一个时代的终结：被植入的台湾百货模式渐消 |
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一个时代的终结：被植入的台湾百货模式渐消
别了，中友百货
在台湾团队撤离12年后，中友百货终于迈出了剥离台湾团队牵制的最后一步。
曾经的西单地标之一中友百货近日彻底换标，换上了“汉光百货”的招牌。6月19日，汉光百货相关负责人告诉《华夏时报》记者，“中友百货”更名是因签约台湾“中友”的商标权使用到期。更名后中友百货团队、股东结构等没发生任何变化。
在汉光百货剥离“台管化”的同时，真正的挑战也悄然逼近。在传统零售业受到经济下滑、电商夹击、组合成本高企的合力冲击下，单体百货商场的生存现状再度受到投资者的关注。
去“台管化”最后一步
在西单商圈屹立14年的老牌商场中友百货，6月16日已正式更名为“汉光百货”。
6月20日，汉光百货相关负责人告诉记者，此前公司使用的台湾“中友”的商标一直是付费的，商标到期前我们已决定更名。之所以改成“汉光百货”是为了纪念企业奠基人王汉光先生。
“更名后团队、股东结构等没有发生任何变化。”该负责人向记者介绍，未来，新品牌汉光百货在延续时尚、活跃定位的基础上，将更加注重“全客层”的理念，下半年，将加大对男士、儿童等业态的投入，扶植本土设计师品牌，同时开发自有品牌，为长远的差异化发展打基础。
在1999年成立后，中友百货借助台湾百货模式的企划能力带动联营模式的快速增长，一度是西单时尚百货地标性商场。
所谓的台湾百货模式，其实是一种借助企划拉动联营模式消费的一种高增长的方式，最早台湾人在企划方面走在行业的最前端。以买300赠30的促销方式为例，就是典型的以企划带动联动模式营销的经营模式，这种模式就是台湾人带到大陆的，这种模式曾一度受到国内消费者的追捧。
“中 友百货曾是西单首家引进台湾百货模式的公司，是走流行、时尚路线的百货公司。1999年刚进来时，西单一直是大众百货的聚集地，在引进的第一年，业绩并不 理想，然而到2000年时，台湾百货模式逐渐得到国人的认可，第二年已经实现盈利。”北京昭邑零商管理咨询有限公司首席咨询顾问刘晖告诉记者。
相关数据显示，1999年，中友百货全年营业额为2.9亿，2000年全年营业额为5亿，同期同比增长67.77%，2001年全年销售额更是飙升至7.9亿，同期同比增长57.26%。
刘晖告诉记者，为此，在2002年，曾一度掀起“时尚百货学中友，高端百货学燕莎”的浪潮，现在的太平洋百货、远东百货和君太百货，都是典型的台湾百货模式。
对此，多位百货零售资深人士告诉记者，中友百货的更名，更深一层意思是从根上去除台湾百货模式化，此种做法也是真正的剥离台湾百货模式，增强本土化。
事实上，早在2001年，来京开发中友百货的台湾团队就已全部撤出，商场由其前任董事长王汉光接手。
而该说法也得到了现任汉光百货董事长王小雨的证实。王小雨曾对媒体表示，1999年开业时有台资参与，用了台湾“中友”商标，后台资离开，“中友”被授权允许使用，期限到今年。
那些离开的台资团队
大陆百货商场正经历着去台管化浪潮。中友百货成为继新光天地后的又一家典型的去台管化公司。
“此次汉光百货的更名和差异化发展，其实是对台湾百货模式的一种改良，新瓶装老酒，其模式上没有得到根本的改变，换汤不换药，如果说改革，只是走了半步。”一位不愿具名的业内资深人士对记者分析说。
上世纪90年代初，台湾百货业大举进军大陆。除了太平洋建设时代的太平洋百货进驻上海外，中友百货也步后尘闯入大陆江湖，在北京授权本地开发者挂牌经营。
然而，近些年，随着消费者对以企划推动联营模式的“抗拒”，再加上台湾团队未能在企划方面突破联营模式的障碍，最终渐渐退出百货商场主流舞台。
“目 前看来，台湾百货模式现在看来已经没什么神秘的了，现在基本上都已经大众化了，从近几年百货的发展来看，台湾团队因受限于联营模式，并没给这种联营模式带 来更多的创新，而模式已经对大陆本土百货商场的发展形成了制约，近两年的去台管化基本上已经成为一种趋势。”刘晖对记者直言。
其实，2011年底，太平洋百货在彻底退出北京市场时，已经证明了台湾百货模式已经不适应大陆百货的发展。
据相关媒体报道，被誉为“中国最大最赚钱单体百货”的新光天地，在今年年初，因其两大股东北京华联集团和台湾新光三越百货之间存在矛盾，合作难以为继。
此前，北京新光天地在台湾运营团队的管理下，销售额自2007年开业以来一直直线上涨，从2008年到2011年几乎每年的营业额都出现超过30%的同比增幅。2011年更以销售额65亿元，超越杭州大厦（2011年销售额为60亿元），跻身大陆百货单店第一。
随着新光天地台湾团队的撤离，面对中国百货行业整体下滑的行业背景，接手新光天地的华联也不得不面临业绩挑战。
台湾商业专家、上海通略零售业顾问公司董事长沈建国透露，中友百货在台湾属于区域性的中小型百货公司，在大陆也只在京开出过门店，品牌价值不算太大。“百货业在未来5年都会处于动荡阶段，连锁百货的效益都在衰退，汉光百货作为单体的百货店，资源相对缺乏，挑战巨大。”
单体模式之困
实际上，在中友百货更名的背后，折射出单体百货商场经营的模式困境。
据了解，单体百货商场在面对同行业竞争的同时，还要面对其他正在逐步进入百货行业的竞争者，然而给单体百货商城最致命的一击的还是经营自身的成本与利润的问题。
一位业内资深人士以汉光百货为例对记者分析说，汉光百货最直接面临的是空间困境。因单体百货店面空间一定，单体店最有效的方法是最大限度地提升单体店的空间利用率，当单体店的空间利用率提高到一定程度时，其发展空间也就到达天花板。
“目前中友百货的空间发展早已到达了天花板，其实在中友百货年销售达到20亿时，基本已不可能再上升了，如果再发展，除非创新经营模式。”该人士告诉记者，事实上，中友百货这两年的业绩也在逐渐下滑。
运营成本上升正给单体店重重一击，利润空间再度压缩。据记者了解，运营成本包括房租成本、人工成本和能源成本。租金成本持续飙涨，人口红利的消失和阶梯电价的实施，再度加剧单体店的运营风险。
刘晖向记者透露，前几年，百货商场的房租成本仅占全年营业额的5%，而现在大多数百货商场的房租成本已经突破10%，而原来人工成本仅占1.5%，现在基本上都突破了2%，能源成本在原来的基础上也平均提高了近1%。
对此，记者就以上问题多次与汉光百货核实，均没得到相应的回复。其实，最明显的例子就是2011年底，太平洋最终全面撤出北京市场，彼时，太平洋百货租用的盈科中心提出上涨租金要求，遭到了太平洋百货的反对。
可见，在竞争白热化的百货零售市场中，单体百货商场内忧外患的局面日益加剧，若不尝试从根本上寻求创新，单体百货商业消亡的速度或将加剧。 |
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