购物中心这种商业地产的表现形式，其本身含有地产、资本和商业三大元素。先期的地产开发决定了购物中心的规模和性 质。良好的资本运作保证了商业经营无后顾之忧，健康的经营确保资本的收益，两者缺一不可。从购物中心的经营活动为起始，便迈向了资本和经营的双核时代，两 者在不同的方面保证了购物中心成功经营并最终盈利。
购物中心，整合了金融、抵偿、物业和商业的庞大产业链条，并且通过消费者的长期重复的消费行为，实现整个产业链条的持续更新和市场流通。最终实现项目的保值和增值。
购 物中心经营管理是通过商业活动，实现消费总收入，为商业地产投资回收和物业资产的长期保值增值的根本利益服务的。经营的盈利来源不单纯靠租金收缴的完成， 还要重视通过良好的经营策略，形成旺盛的目标客流，让每个在内经营的商户得到良好的销售业绩，从而能够向经营者及时足额的缴纳租金和物业管理等相关费用， 保证收益的实现。将通过现有商户的良好表现，吸引更优质的租户，提升租金水平，调整租户结构，从而实现经营收益的不断增长，在这种不断增长中，不得不使我 们想到了“培育期”——这个关键名词。
培育期通常指开业后的一至三年内的经营爬坡期，爬得姿态好不好，爬得快不快，将直接影响到该项目长远的市场形象和经济效益。
由于购物中心本身是一个汇聚零售商及消费者的地方，其性质及所发挥的作用与其它物业类别有截然不同的特性，首先，我们从影响培育期购物中心的三个特性进行描述：
1、购物中心的租金收入与商户营业额息息相关
购物中心的收入来源主要来自商户的租金，而商户能够付出多少租金，就取决于其营业额。商户生意好，自然能承担更高的租金，反之，商户生意不理想，便会希望透过减租、或迁往其它较低租金的铺位，以减低经营成本。
对于同时存在固定租金商户及以营业额抽成租金商户的购物中心来说，这特性就更为明显。抽成商户除缴基本租金外，还需支付每月营业额的某个百分比作为租金。 换句话说，商户的营业额越高，业主的租金收益亦会越高。由此可见，商户与业主之间，或多或少都存在着一种唇齿相依的关系，要令到购物中心变得生生有色，购 物中心管理团队便需与双方作多方面的协调和沟通。
2、购物中心具有非一般的生命力
购物中心与一般地产项目的最大分别，在于其“动态”及“生命力”。一般住宅项目只要地点优越、景观理想、质素高、交通方便，再加上优质的管理及大量的宣传攻势，发展商便可以静待收成。
至于购物中心，由于物业本身集合了不同的零售行业和品牌，并且不断受到潮流新趋势及顾客口味转变等因素的影响，因此物业必需与时并进，透过改造、翻新、改变租户业态或转换个别品牌等不同方法去维持购物中心的竞争力。
3、购物中心经营从不间断
一般的住宅物业只需在物业落成后，把单位推出市场，然后专注为业主提供物业管理服务，发展商便可以“功成身退”。然而，购物中心的业主，以至商户及管理团队，均需共同努力，时刻紧贴市场脉搏，方能使购物中心突围而出。
作为业主，需定期监察购物中心的经营表现，与购物中心管理团队商讨改善的对策；作为商户，应努力为顾客提供优质的产品和服务，吸引他们消费；而管理团队， 作为消费者、商户及业主之间的桥梁，需密切留意市场变化，不继推陈出新，举办各种型式的推广活动，以扩阔客源，协助商户提高营业额，从而为业主带来更高的 租金收入。
其次，我们关注一下培育期购物中心的经营策略要点：
购物中心要经营得当，有赖专业的购物中心推广管理团队充分发挥其主导及桥梁角色，其重点如下:
1、营造舒适的购物环境
这是指最基本的硬件维护及管理。购物中心管理团队必需为顾客缔造一个安全、卫生、照明度适中兼空气流通的购物环境，方能让顾客尽享购物之乐。
2、加强业主及商户之间的沟通
作 为业主和商户之间的主要桥梁，购物中心管理团队应定期向商户搜集对购物中心的意见，深入了解他们的需求。这些意见可能属于硬件方面，如照明不足、购物中心 温度过高/过低等；又或是整体购物中心人流不足、商户搭接产生的动线不畅冷暖不调，希望可藉业改、推广来吸引消费者前来等。管理团队在整合各商户的反馈并 加以分析后，便可向业主提出改善方案，并贯彻执行，务求为商户提供一个有利的营商环境。
3、定期检讨商户组合及物业档次定位
购物中心管理团队应密切留意市场变化，掌握商户的营销状况，增加受消费者欢迎的店铺，以提升购物中心的市场价值。
要 衡量商户业绩的好坏及受欢迎程度，管理团队先需为各行业类别制定一个参考基准。该基准可以是商户前一年的营业额、一对一盈亏平衡点分析或其它类似档次的购 物中心中取得参考。根据该基准作分析比较，各商户的营业状况便能一目了然。对于业绩有所改善或较同业理想的商户，管理团队可进一步探讨其成功之道，作为借 镜。对于营业额未如理想的商户，则有需要探讨个中原因，并提出改善建议。
在商户续租或商铺招租的时候，这些业绩评核资料也极为重要。对于一些营业额长期低于标准的商户，购物中心管理团队有必要研究是否让该商户续租。被潮流或消 费者品味改变等市场因素而拖垮的商户，管理团队有责任为业主物色较有号召力的行业或品牌取而代之，为购物中心注入新动力，为整个购物环境增添朝气。
另一方面，管理团队亦需要定期比较购物中心整体的营业额，并因应消费潮流的改变而考虑是否需要重新厘定比对基准。必要时，更可向业主提出提升购物中心档次及定位的建议，务求提高其竞争力
4、推广活动 刺激客流
购物中心可按照其顾客性质及需求而举办不同类型的推广活动，一方面可提高购物中心的知名度，吸引人流，亦可突出购物中心的形象。这些活动可分为两大类:
单一性活动
这类活动通常是不定期的，时间性较短，可能是一天，或数小时。虽然这类活动为购物中心带来的效益较为短暂，但成本较低，对提升购物中心的欢乐/节日气氛有 一定帮助。例如包括时装表演、歌星演唱、钢琴演奏、“BB爬行大赛”及模特儿选举，甚至是圣诞及新年前夕举办的各项倒数活动等。
主题活动
这类活动举行的时间较长，相对单一性推广活动而言，更能吸引其它商圈的人士前来参观，为购物中心带来更持久及可观的收益。以XXXX广场“五一”劳动节近 代劳动工具展为例，除广场中庭十余米高的大幅展示喷绘的震撼效果外，在主通道用老式的工厂车间生产用具、工人日常必备生活用具等做为堆头。在之前预热媒体 宣传中早已被激起好奇心的广大市民在活动第一天便蜂拥而至，且亦有年龄稍大的中老年顾客当天参观后，在接下来的几日邀三五好友重温过去、带领孩子讲述历史 再次到店。每天吸引不少市民前往参观，购物中心客流畅旺，且本次活动受到了XX市、区级博物馆、劳动局的大力支持，无偿提供多类型道具，且为政府在节日期 间打造民心工程宣导工作提供了素材，广场得到运营方面和政府关系方面的双丰收。
另一个例子，便是以利用 广场的LED大屏幕直播各项受瞩目的世界杯赛事、经典剧目等拉动客流。这一点在XXX广场2011年7月、8月的消夏纳凉晚间电影展上得到了很好的印证， 我广场利用暑假季在每晚的19点至21点之间，以LED大屏幕播出由XX区文化局批准的各种应时合规影片，同时在LED屏下方滚动提示广场内正在举办的各 式各样活动，并预告未来几天的影片介绍和促销信息等。结果购物中心该月份的人流超过175万人次，较含“五一”、“十一”黄金周的月份增加在8%至10% 之间，生意额则较平日大幅提升12%左右，月总销售超过7000万元，其中运动用品店铺的生意额上升两成，餐饮店上升三成，院线上升两成半。创造广场开业 后首个暑假虽夏季货品客单价低，但淡季不淡的销售高峰，进一步增强了商户对广场整体管理水平的信心，得到了业内广泛认可，在开业第一年的暑期迅速打造出 XX广场的美誉度。
5、财务预算及管理
健全及稳健的财务管理及预算是购物中心经营的基础。购物中心必需具备一定的流动现金，方可确保日常运作及所有推广活动能畅顺进行，而精确的财务预算亦可作为购物中心未来的经营策略的参考。
为了维持购物中心的市场价值和经营性，管理团队有必要以市场走势及消费者需求和品味为基础，为业主提供各种改善购物中心经营效益的方案 (如之前提及的改革、翻新和更改租户组合等)，而相关的财务预算，包括租金回报及开支等，便成为业主决策的基础。
对于以含有抽成租金的购物中心而言，团队在制定财务预算时，除了顾及水电、保安、日常维护等经常开支外，还需把各大小型推广活动所涉及的特别开支计算在内，并且按不同推广活动的规模及预计人流而计算出不同时期的租金收入，评估活动是否能为购物中心带来正面效益。
综 上所述，购物中心的成功需要培育期，培育期的购物中心需要行之有效的经营策略。商铺，是先有商再有铺，铺的价值是体现在商字基础之上的，一个无商家经营的 铺位，其价值为零。也就是说，只有购物中心能经营、做得旺，商铺的价值才能得到体现，才能实现价值最大化。正常情况下，一个购物中心的成功经营需要最少一 年至三年的市场培育期，而在此期间内，商户的经营也将普遍面临较大的压力，而商户的经营状况则与购物中心的租金收入息息相关，从购物中心长远经营角度考 虑，在此期间对真正经营有困难的商户应给予适当的扶持与优惠，采用合理租金与优质服务做法，减轻其经营压力，让其渡过难关，与购物中心共同成长。待整个购 物中心做热做旺后，再根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，购物中心与商户才能一同成长，顺利渡过培育期。
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