如何在招商和调改中把握和营造优势-攻克难题 |
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招商作为商业地产运营中的重要一环，且作为商业地产成功与否的关键因素之一，它的成败不仅关系到项目是否可以顺利开业，其优质的主力商户更是商场长久发展的中流砥柱。商业地产招商应该遵循怎样的原则？又应如何把握营造优势，克服面临的难点呢？
招商的原则主要有三点:
维护业态的经营比例。我们经常会发现一些项目调来调去，第一版方案不行，再做第二版方案，这也是为什么招商方案拟定以后不是马上开展招商工作的原因。应该 做大量的商户摸底工作，在这个基础之上我们内部去做方案的修正和调整，而不是一套方案不行再换一套方案，这样的做法，对市场会造成很多混淆，影响项目在市 场当中的美誉度。
维护主题形象和品牌形象。在招商过程中，尤其是现在，遇到了零售市场、电商冲击，还有很多项目同时入市的巨大压力。在这样一种情况下，还是希望定位主张和品牌组合相一致，不能够朝令夕改，不断变来变去。
保持一个同业差异和异业的互补。在商业招商、规划的过程中，因尽可能做到同业之间要有差异，不要全部都做成同一类型的。比如说招餐饮，很多地方在刚开业的 时候，为了保持开业率，片面追求招一堆韩餐、日料，我觉得这对既有商家和长期经营都是不好的。异业互补，现在在各个楼层之间我们已经开始做混搭，不可能说 这个楼层全部是餐饮，那个楼层全部是零售，你的人流潮汐作用非常强烈，吃饭点的时候，吃饭楼层全是人，到了休闲的时候，休闲楼层全是人，反而零售楼层不搞 活动就没有人，这样的话，不能实现一个购物中心或者一个商业的人流的有效互动。
营造优势
一是供求关系，稀缺性，相对来说稀缺性就是制造招商过程当中的优势。
二是大量投入，由理性变感性，我们希望跟商户共同拟定商业经营方案。
三是建立项目美好预期，做任何一个项目都有困难，很多时候我们面对招商人员的时候，招商人员都会讲项目在市场里面招商遇到很大阻力，租户不开店，竞争性项目过多等等，这个时候要树立项目的亮点，招商人员招商当中树立底气，对项目美好预期描述越肯定，对商户影响力越强。
四是危机感的产生，也就是我们如何合理使用竞争性商家。
五是坚守谈判策略中的价格关卡，租金的价格实际上我们需要不同的人员在这个过程中不同把控的一个原则，不是说谁都可以让渡价格的优惠。
六是高层的效应，有的时候很多老板比较愿意冲上第一线，主动跟客户接触，实际上已经损失很多未来谈判的机会，如果说通过招商的经理、招商总监再到你的项目负责人，一级级来控制的话，你能在各种方面得到更好的回报。
最后是以退为进，招商过程当中如果一些商铺是你的目标客户，但是暂时谈不下来，你可以先放弃，等你把这个商铺所关心的其他元素谈的差不多的时候，再返回来谈，这就是以退为进。购物中心能够通过招商做到开业，下一步我们要做的是不断的经营和调改。
在经营调改过程中，我们面临着很大的难点。
首先，市场对项目有一个固定的认知，项目的好坏大家都有一个评价，再想调改它的时候，我们在招商、规划、跟商会洽谈的时候，对项目实际上是一个重新定位的过程，是一个系统的过程。
其次，业态调整的时候是在大方案基础之上对业态进行重新的比例组合、品牌选择，乃至于区位的一些调整。
第三，建筑改造。在做整个调改方案的时候，对于建筑部分的调改需求也要进行细致的分析。
第四，是在调改过程当中不能忽视经营，很多项目在调改的时候舍不得投钱，舍不得做推广活动，这样会造成恶性的循环，这个过程当中一定要保持客流的吸引力，让客人感觉到这个商场在调改，有未来一些期许，会不断来看我们项目未来会调成什么样子。
举一个例子，盈石有幸参与到北京蓝色港湾在两年前的一次调整，这个项目做了一年半左右的时间。蓝色港湾前期的规划非常有特色，是北京当时做的第一个开放式 带有旅游性质的项目。在整个调改过程当中做了深度的手术，原来的儿童区由原来超市的区域挪到活力城区域，整个儿童区全部搬家。我们要把这个项目的定位处理 的更加清晰，我们把这个地方也方定位成一个以国际品牌为主，快时尚综合结合的最全系列区域。原来它已经有了Zara的三家店，后来我们把后面七家店全部引 进，由于这些店都是第一次全部进入到北京这个市场，当时的经营效益还是非常不错的。我们又把HM和UR引过来，形成以国际快时尚为主的国际品牌聚集区的概 念。
此外还调整了它的餐饮业态。当时它的餐饮沿着朝阳公园湖边做的是酒吧街的概念，但是我们发现并不是特别好，因此我们做了一些调整，把它变成餐吧。
一个购物中心的调改是不断的演进过程，但是所有调整和改造，在一定阶段以后要对它进行重新审视。 |
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