他山之石:西田53年王道 |
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西田集团(Westfield)是全球最大的商业地产上市公司,这家发家于澳大利亚的企业,在澳洲、北美和欧洲等区域拥有124家购物中心,总资产超过590亿美元。这些购物中心营业面积合计超过1050万平方米,聚集了25000个零售商。以独特的商业模式——集资能力、专注于现有资产的重新开发、集聚效应与品牌互补战略以及其持续创新与高效的知识转移,在每一个进入的国家取得成功。
1960年,刚刚成立一年的西田在悉尼证券交易市场发布招股书,这是澳大利亚商业历史上最著名的文件之一:任何一个人如果当时投资了500元在西田股份上,并且持有40年,期间将其分红再次投入购买,到2000年,将会变成1亿900万元。这只股票的价值还在不断提升。
逆势中稳增
20世纪60年代被认为是澳大利亚史上的黄金十年。但在这十年的一头一尾,澳大利亚经历了两次大的经济衰退,西田凭借高质量的发展和财务支持,在这两次危机中逆势稳增。
1960年的11月份,甫一上市,西田碰到了全国的经济紧缩,政府提升了利率,提高了税收。建筑业的严重衰退随之而来,西田几个重要的项目正在进展中,急需现金用以完成霍恩斯比购物中心的建造,而筹资时银行和金融公司不愿冒着风险给予支持。
西田公司后来辗转获得发行15万英镑债券的机会,但因为利率上涨市场凋敝,只筹集一半多一点的资金。承销商履约补足了缺口,将西田从严重的财务困境中解救出来。
与此同时,西田优化的业务令公司很快扭转局势。首要聚焦在获得经过精心挑选的,能够长期持有并保持收入增长的项目,其次是开发并销售不动产项目。
西田的运营能力得到当时澳大利亚最大的零售商科尔斯公司的认可,埃德加?科尔斯和西田创始人弗兰克?洛威在悉尼市郊寻找合适的开店地点。埃德加坐在副驾驶的位置上,隔着玻璃指着窗外,不断说道,“这儿给我来一家,那边给我来一家”。“我们照他说的做了。”洛威回忆道。20世纪60年代,西田3年中为科尔斯建了17家店。
在1960年代末1970年代初,澳大利亚进入跌宕起伏的周期。1974年,石油价格翻了四番,通胀超20%,银行贷款利率高达17%,澳元贬值13.6%。严峻的经济形势下,五家不动产公司破产,不动产公司的预期严重下挫。
西田也经历了几次头寸异常紧张关系生死存亡的时候,透支额度用光,不得不紧急求助于短期货币借贷市场。但硬币的另一面是,澳大利亚成为理想的投资国。1971年,西田被正在澳大利亚寻找投资机会的瑞士信贷银行关注,并最终与对方建立了良好的合作关系。
银行家的眼光往往是对的。70年代早期,悉尼市府制定了旧城改造规划。西田和很多开发商都参与了计划。但建造时,经济衰退来临,其他的开发商退却了,西田留了下来。在头寸极为紧张的时候,西田仍然选择全部出租。整个出租过程延续了几年的时间,但后来西田大厦长年稳定而丰厚的收入最终说明了问题。
更难能可贵的是,在60年代的黄金十年中,西田进行了业务改造。在1961年到1963年间,西田砍掉了住宅业务。同时进入与购物中心相关的所有业务领域,包括收购、设计、建造、出租、经营管理与价值提升。西田建造的项目,都是按零售商的要求量身定制。审时度势的取舍,保证了公司在逆势中资产质量和价值潜力得到保障。
两次动荡,竞争对手的倒下很大程度上也支撑了西田的稳健扩张。整个1970年代,西田的投资者亲眼目睹了他们持有的股票翻着个上涨,财富增长超过8倍。
信托的起伏
1972年,西田在决定提升当年商业物业所有权业务的比重的同时,预测在这个领域的开发性投资将逐渐减少。西田在上市后的十年里不断优化财务战略,上市三年后砍掉了住宅业务,将投资集中在能持续创造收益的商业物业上。为解决现金流问题,也时常采用售后返租的模式。
不过,凭借租金的成长来支撑扩张,给西田带来了巨大的资金压力。到1977年,西田总负债已达到12500万澳元,而股东权益只有2800万澳元,净资产负债率高达446%。
不过,这些资产价值是来自6年前的财务审计数据,西田想让购物中心实际价值被反映出来。1978年年中,公司对自有物业进行重估,媒体猜测,这一重估会使得公司的资产增值1亿澳元,公司很有可能成立房地产信托。
正如市场预测的那样,1979年11月,西田公司被摘牌,取而代之的是西田控股和西田房地产信托基金的挂牌。西田有限公司拥有的商业物业,全部卖给新组建的信托基金,并由后者以低负债经营,吸引投资者。西田控股则消除了负债,集中精力负责开发和商管业务。
但1979年成立的西田信托只存在了三年。1980年,联邦政府决定修订与信托相关的制度,西田房地产信托面对新规定,仍有许多不足需要重组。
1982年4月,老的西田信托被新的西田信托收购后关闭,但由于市场不景气,过了好几年才回到面值。但在老西田信托短暂的存续期内,它所拥有的六个资产收益可观,为新信托保存了元气。到80年代末,新西田信托,成为澳大利亚购物中心信托的领头羊,总资产达到了14.5亿澳元,将近达到1982年的10倍,且几乎没有负债。“能持续多久呢?”在经历了黄金十年时,西田创始人经常问自己这个问题,开始担心澳大利亚购物中心业的未来。因为人口少,澳洲大陆能容纳的购物中心数量不会太多。这促使他们开始考虑在海外市场扩展。
从1977年到1992年的15年间,西田从2100万美元试探投资,15年后变成了超过1.9亿美元的资产。西田成功打入美国市场后,仍然没有过分乐观。1977年买了第一家购物中心后,它花了三年的时间重新开发和整固。1980年,西田买了三家购物中心后,又花了5年的时间使它们升级换代。
多元回归专业
而1980年代前,西田的发展路径很清晰。剥离住宅业务之后,主营集中于购物中心的建设和运营。但1980年后,热衷多元化发展的公司受到市场青睐。
西田刚经过重组和运营改造,在业务发展方面积累了足够的经验和人才,购物中心利润也会持续增长。这使得西田开始从一个强者的角度思考多元化,并且在1981年迈出了第一步。
公司首先决定进入自然资源领域,并且加入了一个已获得昆士兰州南温彻斯特地区勘探权的财团,占25%的份额。与此同时,西田还加入了为建筑业和民用工程业服务的第二个财团。1983年,西田与布里奇石油公司组建了合资企业,参与杰克逊——莫奈天然气管道项目。
此间西田主业发展仍然强劲,它成为澳大利亚最大的零售商科尔斯?麦耶尔并购战中的主角。牛市之中,现金充裕,大量并购案例涌现,金融机构都很疯狂。西田决定成立自己的金融机构。这是偏离主业最远的一次,那时谁也想不到,这一偏离不久就结束了。
“西田资本公司”1986年成立,在收购了一系列公司股权后,又于1987年初,买下诺森?斯塔尔公司近十亿澳元的传媒资产。然而,1987年10月份开始的股市大跌重创了澳大利亚的经济。诺森?斯塔尔公司股价跳水,1989年,在上市三年后,它的亏损达到了3.03亿元,被摘牌了。包括西田在内的股东损失惨重,西田资本解体。
在经历市场的波澜和打击之后,80年代末,西田的经营又回到了核心业务上。并在此后20年间,凭借专业始终坚持在购物中心领域。
来源:经济观察报 |
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