困局表现：
一、没有管理的“管理”，有“法”不依
企业面临的第五种困局是营销管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时，发现在这方面很多企业是存在瓶颈的，比如有的企业有 制度，但却缺管理，或者说“有法不依”，这些企业虽然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度变成了一种摆设，至于管理，则是靠企业老板或管理人员的指挥 和命令。管理在这些企业，是典型的“形而上”。
二、有管理但较粗放，缺乏系统性、可执行性
有的企业有管理，但是比较粗放，缺乏系统性、可执行性。比如，制定了岗位职责，但是没有量化、细化，因此真正到了考核的时候，就犯了难，同时，由于制度 缺乏缜密性，往往还会留下很多空子，让一些违规人员去钻。例如，有一家中小快消品企业，制定考勤规定：只要迟到，罚款50元，但没有进一步细化，结果造成 反正迟到就是罚50元，迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间，都是迟到，既然迟到了，那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。
三、有管理，却太超前
有的企业是有管理的，但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业，总热衷于行业大企业的一套做法，千方百计地向大企业靠拢，制定了可以用“汗牛充栋”来 形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢?制度虽多，但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子，你让他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路还容易绊倒 或栽跟头。
破局有道：
有的企业之所以能够成功，往往是因为在不同的阶段，抓住了一些核心的关键点并且做到位、做好，这样，管理人员就能够围绕影响企业发展的本质，匹配、协调向前发展。所以，如果你是中小企业的规模，那么，营销管理就不要太超前，一定要循序渐进地开展营销与管理。
如何突破营销管理的困局呢?有如下的几种建议可供大家参考。
一、搭建管理平台
要搭建营销管理平台，首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置，这个设置一定是基于市场的，即以市场为导向，并且我们还要遵循一些原则：
1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头，但是做到一定规模的时候，比如突破一个亿，就需要定管理、定规范了，这时需要的就不仅仅是销售部门了，还 需要构建市场部门，不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定，还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比;还需要销售管理部门，实施对营销人 员的日常管理，对客户的管理，对市场的管理，以及产供销的协调管理等工作。总之，营销组织架构要应时而设。
2、扁平化。扁平化的营销组织架构，更利于信息的上传下达、市场的快速反应。
例如，在娃哈哈的营销组织架构中，是董事长宗庆后直接对销售大区负责人，中间没有什么营销副总、营销总监这些职位，或者说董事长直接把这个职务给兼了， 这样做是有其好处的，按宗庆后的说法是可以减少“内部消耗”，避免“内斗”，同时，通过这种扁平化的组织模式，有助于减少信息传递的漏洞效应，可以更好地 提升团队的执行力。
尤其是作为中小企业，不要设置太多的管理层级，一般来讲，可以设为营销副总或营销总监(一定时期内也可以由企业总经理兼任)——销售经理或主管——业务 员这三级就可以了，当然，每个职级上，可以再进行分级，比如，销售主管级别，我们可以分为一级、二级、三级，级别是一样的，但工资标准及待遇有所区别，以 给大家提供向上的发展空间。
3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的，即市场需要什么样的组织架构，我们就设置什么样的部门或岗位。比如，在市场竞争同质化的今 天，如何树立自己与竞争对手的区隔?那就只有一个办法，那就是在企业的软实力上下功夫，而软实力最突出的表现，就是做好服务。
如何做好规范化、超值化的服务呢?这就需要构建客户服务部，并给予一定的架构位置和相应权限，通过设置这样一个部门，让大家重视服务，并规范服务、创新服务。
再者，随着市场竞争的加剧，软实力的另一个表现，即品牌的塑造和提升必须提上日程，这也需要企业搭建一个品牌管理部门，通过专业的人、做专业的事，来设 计或策划好品牌提升工作，以让企业能够与市场高度接轨，当然，也有的企业是在市场或企划部门之下，设置品牌管理专员，这对于中小企业来说也是可行的，毕 竟，品牌与市场是非常贴近的。
4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样，“一个萝卜一个坑”地对号入座，每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说，这种做法有时还会浪 费企业的资源，因此，根据企业的现状，我们可以对岗位进行弹性设置。比如，担任市场部经理的人选，也可以兼职销售管理部门负责人，因为两者具有相关性，这 叫一人多岗，当然，企业有时需要支付1.5倍的工资。
再比如，一些快消品企业在招聘营销员时，还加上“有驾照，有一定驾龄”这些条件，目的是让招聘来的员工既能做业务，也能当驾驶员，两位一体，对企业、对 个人都有好处。当然，对于小企业，我们也可以通过某个员工的特殊技能或专长来因人设岗。比如，有一个新招进来的营销人员，经过一段时间观察，他的客户开发 能力超强，而企业又有大量的空白或夹生市场需要快速开发，这时，我们就可以设置类似市场拓展部等临时部门，通过组建市场特攻队来最大化地发挥一个人或一群 人的潜力，从而体现企业灵活、民主的一面。
有了组织架构设置，接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进，部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正，同时，还要有一个很细化的描述。
最后是岗位职责描述。有部门职责了，还要划清这个部门是几个岗位，每个岗位的具体职责是什么，让每一个人，都知道自己该做什么工作，并要进行具体的量化、细化管理，只有做到可计量，才方便管理与考核。
二、规范管理制度
1、日常管理制度
规范管理制度首要的是日常管理制度。
中国有句俗语，叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等，虽然琐碎，但却非常重要，需要常抓不懈，因为它能够约束大家的行为，让大家把遵守规章制度当成首要的习惯，让公司成为一个训练有素的公司，它也代表了企业最基本的管理水平。
曾经看到这样一个案例，说美国的惠普公司的员工，无论是冬天还是夏天，都是穿西装、衬衣、打领带，任何时候都是这样，形成了一种约定俗成的习惯。因此， 无论什么时候，你都能看到一群着装整齐、神采奕奕而有活力的企业员工。无独有偶，我在给四川绵阳的铁骑力士集团讲授两次课程的过程中，也同样发现了这一让 人振奋的现象。第一次在昆明讲课，受训的187名大区经理，全部都是统一的深色西装套装、白衬衣、领带，授课之前，是大家一起喊口号、唱企业之歌，然后， 全体站立，用热烈的掌声欢迎入场。而第二次在西安临潼讲课，这次是区域销售团队，虽然人数少了些，但大家也是西装革履、斗志昂扬，像第一次我见到的一样， 他们先展示企业文化和团队士气，然后全体起立把老师迎进来，同时，整场培训大家也都积极配合，竞相举手发言，培训现场掌声不断。
课后，我悟出来，为何这家饲料公司能够成为行业里的一匹黑马，快速发展，先后自建或收购了全国很多饲料厂，而成为行业里的佼佼者，是因为这家公司通过建 立规章制度，用昂扬向上的文化理念和团队规范，凝聚大家的战斗力、凝聚力、向心力，它把大家的内在潜力给充分地挖掘出来，从而取得了令人瞩目的市场战果。
2、重组业务流程和健全管理规范
一个企业发展到了瓶颈阶段，往往需要流程再造，同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则：
第一是保证效率优先。流程再造，其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西，比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的 “部门主义”等，企业必须通过重组和优化流程，来提高整体运营效率。例如，有一家啤酒企业，参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式，将物流、开票、财 务整合到一起，通过集中办公的方式，提高业务效率，受到了客户的好评。
第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程，没有程序化、规范化的流程是错乱的，也是难以执行的。例如，企业接受客户投诉，就要按照投诉的程序， 明确负责的部门及具体责任人，处理投诉应该遵循哪些规范，企业给予了哪些授权，最终要达到什么样的效果或目的，这些，都需要程序化、规范化。试想，如果违 背这条原则，一有投诉，都直接去找老板，那会是一个什么样的糟糕局面? |