朝阳大悦城李英伟：购物中心O2O重在创造消费场景 |
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从餐饮入手
记者：请问大悦城开展O2O的出发点是什么？
李英伟：实际上这是整个行业的一个命题。大悦城和万达不太一样，万达是由总部来驱动O2O的开展，大悦城是强项目的管控模式，是通过各个项目的实践，有了优秀的实践经验后，总部再去推广。大悦城基本上是几个项目在同时发展，而其中朝阳大悦城是发展O2O比较早的。
2013年下半年，整个零售行业开始谈论O2O。第一轮是百货行业的O2O实践，主要有两种方式，一种是开设网上商城；另一种是专门成立互联网公司，如银 泰百货，但是互联网公司与实体店是没有什么直接关系的，属于独立电商。百货行业的第一轮O2O实践并没有什么成功的案例，不过还是积累了很多宝贵的经验— 目前以天狗网为代表的百货在进行线上线下ERP打通的第二轮实践。那个时候朝阳大悦城也在思考O2O该怎么做。大悦城做O2O是以智慧商城为出发点，但那 时还没有上升到商业模式的层次。
公司领导对O2O的期望是建立起清晰的商业模式，有O2O的优秀实践。在商业模式方面，朝阳大悦城比较领先，其他购物中心更多是从智慧商城的角度出发，而朝阳大悦城一开始就从最难的部分做，既要做智慧商城，又要把商业模式建立起来。
记者：大悦城O2O方案切入的主要路径是什么？
李英伟：2013年到2014年上半年，商场的新技术开始成熟，包括大家耳熟能详的室内定位、反向寻车等技术，主要的思路是“让消费者在购物时更便捷”。 早期我们做了微博和微信的营销，但只停留于市场营销的层面。从2014年下半年开始，朝阳大悦城对O2O商业模式有了更深入的思考。当时，很多商场都在一 窝蜂地自建APP，功能都差不多，使用APP的消费者很少，商家也不知道APP对商业经营到底有哪些帮助。
朝阳大悦城想要真正地把商业模式做出来，把交易闭环建立起来，帮助商户们提升经营能力，提高增量。于是，我们选择餐饮作为突破口。因为餐饮是朝阳大悦城的 一个热点，我们有将近100家的餐饮商户，在面积比例上，零售、餐饮、娱乐的比重为5:3:2。我们在已有的服务功能基础上，建立起来餐饮O2O，涵盖了 市面上常见的餐饮O2O服务功能，包括外卖、订位排队、团购、看菜谱等功能。完整的系统是在2014年“双十一”之前推出来的，反响还不错。在外卖业务方 面，我们的餐饮系统在单体购物中心是第一个给商户做外卖服务的商场。有一些商场的送餐系统是消费者点击后就跳到别的送餐公司的系统，朝阳大悦城则是自己的 订餐系统，现金流也是进入大悦城的系统中，然后我们再去与商户分账。这样我们就把整个商业体系和商业流程建立起来了，在购物中心范围内我们应该是第一个完 成这些的。
借助电商体系
记者：朝阳大悦城的餐饮O2O是一个怎样的系统？
李英伟：所谓的“互联网+”不是实体商业的一个简单配套，互联网的能力要和实体店的运用能力结合起来，所以，我们做的O2O第一要按互联网的规则走，第二 是要与实体经营结合起来。目前大规模投入资源进行O2O实践的大型零售集团，都是自己做商业闭环，从招商、建物流到网上拼流量将价值链从头做到尾。而朝阳 大悦城的O2O是轻资产重运营，不可能将价值链从头做到尾。在互联网行业中有很多小企业，它们只是做价值链上的一环，受到互联网行业的启发，我们也想成为 整个互联网上的一环，共同去缔造体系。所以，我们将自己的餐饮系统与百度外卖进行打通，一个实体零售企业按照互联网规则与BAT巨头做系统的打通，这在行 业中可以说是破天荒头一回，对于行业来说也是一个标志性的事件。
实体企业与电商并不是一个完全对抗的关系，也不是中心化与去中心化的关系，朝阳大悦城与电商是恒星与卫星的关系，我们可以借到它们的光。与百度系统打通 后，我们的餐饮商户上了百度的外卖平台，对于消费者来讲就是在百度上点外卖，百度会把订单推到我们的系统上来；对于我们的商户来讲，他们在后台用的是大悦 城的系统。所有的钱是汇入我们的系统中，然后我们会和百度、餐饮商户去分账。这套商业逻辑在互联网企业中是很成功的，对于实体行业来说这应该是商业模式上 的突破。
记者：与百度的对接是什么时候完成的？效果如何？
李英伟：与百度的对接在今年春节时已经完成，试运行一段时间后，在今年3月初正式发布。业务还在培育之中，毕竟我们的外卖业务才只进行了三四个月，整体效 果还有待观察，效益好的商户现一个月已经能拿到两三万元的订单。对于商户来讲，其堂食业务经常处于饱和状态，外卖业务对他们的业绩增长很有帮助，能够带来 10%左右的增长，这对于他们而言非常有意义。
当然，外卖业务朝阳大悦城还在培育，主要是这套流程比较复杂，比如财务问题、对账问题、部门之间的配合问题等，我们也一直在做流程，所以这块业务还没有真正地放量。
记者：除了百度以外，还跟哪些互联网公司有合作？
李英伟：我们和美味不用等实现了排号系统的打通。其他很多正在洽谈当中，包括美团等。
记者：除了餐饮以外，朝阳大悦城有没有开展其他方面的O2O业务？有无相关发展计划？
李英伟：商品零售的O2O业务比较难开展，零售方面还是以营销活动为主。在整个行业中，商品零售的O2O业务也没有什么好的模式，这是行业的难题，我们也 在探索。商品零售存在一个ERP的问题，一是卖货的如何去与实体店互动，二是如何与电商去互动。我们正在一步步做，先把餐饮O2O做精，今年下半年准备与 电商进行洽谈，争取在商品零售方面做出一些创新。
流程和大数据
记者：朝阳大悦城实行O2O以来门店前端服务和后台的管理系统发生了哪些变化？
李英伟：对于其他部门而言，最重要的是怎样在现有的业务流程中加入为线上业务服务的流程，怎样去解决原有流程与新流程之间的冲突。这些流程上的变化与碰撞持续了近半年，目前流程已经整合得比较通顺了，职能边界变得很清晰，流程的逻辑已经建立起来了。
记者：在做O2O流程时遇到了哪些问题？如何解决这些问题？
李英伟：当然会遇到一些问题，比如大悦城是央企，有一些独特的财务制度；另外还有返款的问题，一些商户希望很快返款，而传统实体零售企业账期很长，这都需 要去解决。实体零售做互联网业务，传统的文化、体系、流程与互联网会有很多碰撞，难题是怎样在旧的土壤里长出新的东西。具体而言，例如商户的对账，店铺原 来每个月对的账只是线下的销售额，现在又多了外卖的销售额，这就涉及到新的流程，对账的时候会有专门负责O2O的小组帮助对账。为了发展O2O业务，朝阳 大悦城专门成立了一个跨部门的创新小组，由各个部门的人员组成，这涉及到企业架构的调整。例如，像招商的洽谈、商户的管控等应该是由原来的部门去谈，还是 由创新小组去谈，所有这些都涉及到资源的配置、人员的分配。现在的流程是，对账工作先由创新小组去做，对账清晰后，交给运营部门，运营部门会跟商户再核对 销售，最后的数据会录入财务的系统。
如果账对不上怎么办？账期是什么样的？线上业务的返款是否与线下业务的返款同步？发票怎么开？商户是否要交押金？这些问题都需要大家去讨论、试错。我们现在正在修改一些流程。这些流程是朝阳大悦城O2O的核心竞争力，至少领先同行半年到一年。
在处理O2O流程问题的过程当中，公司文化很重要，原有部门不把新业务视作对原有资源的抢夺、侵犯，大家以包容的心态共同去促进新业务的成长。公司一把手 的支持也很重要，特别在国企里，成功与否的核心因素都在于一把手。这些事表面上是商业逻辑，背后更多的是组织内部的运作。朝阳大悦城总经理周鹏对于O2O 业务的发展给予了很多资源上的支持，中层部门领导统一了目标，都认为O2O很重要。
记者：朝阳大悦城的O2O是否有大数据的支持？投入了多少资金？
李英伟：购物中心的核心能力是有很多的消费者，相对而言，与消费者的关系更好，有更好的地缘优势，有一站式的业态，所以我们想的是如何把店铺的优势发挥出 来。朝阳大悦城的大数据实践处于数据的整合、挖掘阶段，这与我们做的智慧商场是一个事情的两面，一方面是给消费者提供了消费的便利；另一方面我们是在做数 据在采集。比如通过Wi-Fi登陆验证，我们在授权的前提下能得到顾客手机的电话号码，然后去跟会员卡、车牌结合起来，把这些数据打通，建立起整个消费者 的数据库。
在大数据与O2O结合方面，我们还无法做到像电商那样进行自动化推荐。我们现在可以做到识别下载了我们APP的顾客，识别顾客是谁、喜欢什么等信息，然后 用APP客户端给他们推荐一些场内商户信息，主要是个性化的推荐和营销。对于购物中心而言，大数据和O2O最重要的是创造更多的消费场景，增加顾客到店 量。
目前这一块的资金投入量还较轻，基本上是百万级，投入并不大。开发系统是要花钱的，这个钱省不了，系统开发完成后，一方面将系统与实体店的经营、推广档 期、商场经营活动结合起来，成为商户的重要渠道，发挥出力量；另一方面，利用实体店的资源与互联网平台进行合作，就像百度与我们合作，其看中的是大悦城的 品牌影响力、积累起来的客户、大悦城传播推广能力等。朝阳大悦城就是要发挥自己的优势与别人合作，O2O业务是通过合作建立起来的。其实几年前，电商都是 气势汹汹，绕开商场直接与商户接触，现在他们也逐渐认识到合作的重要性，大家都处于一个利益链条，应该共同合作建立起O2O体系。
对于购物中心来说，做O2O的出发点还是在于服务商户，O2O的内容首先就是来自商户，商户与购物中心合作是要获得收益的。对于商场而言，像电商那样拼流 量没有意义，重要的是将本地的客流转到线上去，让他们去使用线上平台，以此来开发顾客的消费潜力。这是我们做O2O的一个逻辑。 |
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