第四次转型 王健林宣告万达再升级 |
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《诗经》有云:“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。”
商场又如逆水行舟，速度越快规模越大，也就意味着要承受更多的风浪，作为地产界的一只“庞然大物”，在“新常态”下，如何适应新常态成了万达集团不得不面对的问题。
日前，在大连万达集团股份有限公司（以下简称“万达”）的年会上，万达董事长王健林宣告了万达的“新玩法”。王健林称，万达将启动第四次转型计划，未来 将会从房地产为主转为服务业为主，并且不会再自己出资新建万达广场，到2020年万达要形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升 级。
在业内人士看来，在新常态下，此次转型对于万达而言，是个既无奈而又必然的选择。
走上“轻重并举”的道路
论起万达在商业地产的地位，无疑可以用“帝国”来形容。
自2005年万达开发首个万达广场至今，伴随着地产界的迅猛发展，在王健林带领下的万达，其旗下的业务开始不断“攻城略地”，连续9年保持着30%的增速。
短短十年间，“万达速度”让万达迅速成为一个“庞然大物”，在全国超过110个城市开发了万达广场109个（已开业），总资产高达5341亿元。
“不创新，毋宁死。”在王健林看来，地产行业是一个阶段性行业，不会永久兴盛，如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性，及早布局，做文化、做旅游、做零售。
日前在万达集团的年会上，万达董事长王健林亦抛出了万达第四次转型的信号。相比于1993年，万达从地方到全国的第一次转型，2000年由住宅到商业地产的第二次转型，以及2006年进军文化旅游地产，发展为综合类企业的第三次转型，这次转型意义显得尤为重大。
王健林称，万达此次转型分为两方面，从空间上看是从中国企业转型为跨国企业；从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为以服务业为主的企业，包括万达和万达商业地产的转型。
万达将逐步告别房地产业，力推“轻资产”模式成了万达此次转型的核心。
过去的万达成功依靠的是“重资产”模式，即所谓的城市综合体，建一个万达广场，旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售，通过房地产销售产生的现金流来 养活万达广场。而转型以后，新建万达广场，万达只负责万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统和电子商务，投资由别人出，资产也归投资者。
在王健林看来，这种模式没有房地产销售，是准金融投资行为，万达与投资方从净租金收益中分成，靠租金获得收入，可不受市场波动的影响，令收入趋于平稳。“未来万达的目标是提升租金净利占比，3年内将租金占净利润的比重提升至超过50%。”
据透露，万达商业如今已和嘉实基金(博客,微博)、快钱公司、光大安石和四川（楼盘）信托签署透支协议，并且和海内外多家投行、保险和基金洽谈，万达从此正式走上“轻重并举”的道路。
王健林表示，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。
“现金流”倒逼转型？
对于地产界来讲，昔日跑马圈地的时代已渐渐日薄西山，一味追求规模的增长如今已没有多大意义，转型已成为摆在房企面前无法规避的选择题，万达亦无例外。
在为民不动产智库负责人蔡为民(博客,微博)看来，万达此次的转型实在是无奈而又必然的选择，如果不转型，万达目前的财务状况已经难以维持其高速发展的需求。
不同于住宅，商业地产的回报周期一般比较长。此前的万达，为了能维持快速的规模增长，采取的万达模式也异于很多“以持有物业为主”的商业地产。所谓的万达模式，更多的是指万达通过物业销售来维持现金流开发的“以售养租”的模式。
换句话说，便是万达通过自身的资源与品牌优势去以较低的价格去获取土地，借助万达广场和配套的商业，通过土地的快速升值将可售物业高价销售，获取高昂收益，回笼资金反哺商业。王健林曾表示：“我们获得土地的成本比其他企业要便宜得很多，至少便宜一半。”
这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强，2011-2013年，万达商业地产的营业收入分别是508亿、591亿和868亿元，其中绝大部分来自 房产开发和销售，而不是物业租赁和管理。据万达最新发布的数据显示，2014年全年万达商业地产合同收入1827.3亿元，其中房地产(000736,股 吧)合同收入1601.5亿元，占比近九成，比重之高可想而知。
另外，万达要求每个项目争取土地收购后18个月内完工，24个月内运营。
万达模式的“快”，也注定万达在招商依托于万达商业地产的物业优势，万达旗下的如万达院线(002739,股吧)、万达百货、北京（楼盘）大歌星KTV等业务也得到了急速的膨胀。
如今，新常态下，随着商业地产的过剩，以及物业销售速度和价格的增速减缓，以及土地价格的不断攀高，昔日低价拿地的机会也越来越少。万达的优势正在逐步丧失。
与此同比，万达每年的支出也呈现出一个不利的趋势。
从销售费用率看，2011-2014年上半年，相比于万科、华润、世茂等巨头皆处于2%-4%的区间，过去，万达商业地产的平均销售费用率在5%以 上，2014年上半年甚至飙至9%。从管理费用率看，2011-2013年，万达商业地产的管理费用率为6%左右，一直处于行业高位。
王健林在年会上也坦言：“集团总部和各系统都存在管理费用偏高的问题。”
内忧外患之下，随着万达每年200亿元以上的投资力度，万达模式的后遗症也在近几年渐渐复发，现金资金在万达的迅猛扩张下显得“力不从心”。
据统计，万达商业其经营活动产生的现金流这几天一直处于一个下滑状态，从2012年的115亿元到2013年的69亿元，到了2014年的上半年，这个数字已经跌至-89.5亿元。
为了满足资金的需求，万达只能通过大规模融资来维持现金流，数据显示，万达商业地产的融资活动净现金流连年维持在巨额状态，2012年为185.51亿元，2013年为379亿元，2014年上半年为351.36亿元。
另外，万达手上还握有总建筑面积高达6790万平方米的土地储备，这些对于万达来讲也需要大量的资金投入。万达虽然总资产高达5341亿元，但截至 2014年6月30日，万达商业地产应付款达1449亿，还有总额近1800亿的银行贷款及未偿还债券。2014年末，万达靠IPO融资288亿港元(约 230亿元人民币)，对此只能说是杯水车薪。
“对万达而言，目前拿地的成本已经在增加，同时企业的规模增大后，整个管控成本也在加 大。而通过轻资产的模式，能够降低资金投入的成本，并且能够获得和别的优秀地产基金公司的合作。”房地产评论员严跃进告诉时代周报记者，轻资产模式，是否 能够顺利持续下去，还需要时间的检验。“转型背后，未来是否会侵蚀万达的品牌力，也是需要提防的一个风险。”
“投资者要看到项目的可持续盈利性才会投资，万达广场等商业地产运营能否保证运营效益是一个挑战。”中投顾问房地产研究院殷旭飞告诉时代周报记者，万达虽然品牌声誉高，但是各地影响因素不一，仍然面临不小的风险与挑战。
前路喜忧参半
王健林称，到2020年万达要形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。
相比狂风暴雨的商业地产，在文旅方面，万达显得更加平稳了许多，院线方面成功将AMC扭亏为盈，并推动其上市，成为全球规模最大的院线。如万达旅业、影视公司、大歌星KTV等业务上均超额完成经营任务。
作为万达广场的升级版，文化、旅游为主题的万达城也建成11座，计划再建12-15座。
“相比别的商业地产，万达可以依托商业地产项目，进行一个衍生开发。未来在商业开发的基础上，能够积极创造新的业务来源。同时，能够将商业消费和文化消费的群体进行串联，其难度并不是很大。”严跃进告诉时代周报记者。
中投顾问产业与政策研究中心主任扈志亮指出，万达在商业、文旅两大业务方面的根基已稳，只要维持其发展速度，到2020年势必将成为集团的支柱业务。只是在金融、电商方面，万达尚处于摸索阶段，还需进一步加强，接下来的几年，万达的重心将放于金融和电商两大业务上。
电商上，万达与百度、腾讯合资成立飞凡电子商务有限公司，联手打造全球最大的O2O电子商务公司，也为其带来了利好。金融业务上，随着万达收购了快钱，万达在金融板块上也拥有了自己的支付工具，算是成功地走完了第一步。
“万达由于已经有了比较好的品牌力，所以转型后依然会有很多客户和消费者关注。”严跃进表示，对于万达来讲，转型成功的关键在于要有一个可持续的资金补给模式，应该借上市的身份在融资规模和渠道方面加大拓展。
“电商板块是万达迎合互联网时代，整合线上线下资源，实现O2O商业模式转型的需要，金融则有利于将万达四大业务板块更好地融合为一体，在资金、资源配置上更加灵活。”殷旭飞表示，要实现资源的实际整合，做到轻资产模式还有很长一段路要走。 |
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