O2O：商业地产商的逆袭机会 |
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O2O之于传统商业地产（百货和大Mall）是真机会而不是“玩概念”，能切实参与并主导O2O变革的企业真的都值得好好被重新审视。
1、上半部—症结
12年年中，我注意到一件事情，美国的百货行业居然在服装零售行业一片惨淡的境况下开始出现复兴迹象了。12年8月的返校季百货商们录得了环比增长，而其他服装零售部门则都呈下滑态势。
复兴迹象的背后是以JCP彭尼为首的（虽然Ron Johnson最终成了业内的笑谈，但是不能磨灭他做的贡献）美国百货商的“店中店”运动—即将整个销售层分割成以品牌为单位的半封闭空间，让那些不偏爱 单一品牌的客人在百货店内即时感受到“店中店”展出品牌的特性，更加享受逛商场带来的“发现惊喜”之感。
Macy's$梅西百货(M)$ 花了约$4亿来将 其的曼哈顿旗舰店进行适宜”店中店“的重新装修，Saks Fifth Avenue 也在其引以为傲的鞋层辟了个”店中店“，到今年，”店中店“已经是业内常态，包括LV都搞了个“LV Townhouse”，这股风潮也在本来就注重营造单个品牌氛围的英法获得响应，并且有了个升级版叫“retail theatre，百货剧场”。消费者对此继续买账，英国Selfridges2012/2013财年销售增长6.1%至11亿英镑，创历史记录。由于投入 较大，营业利润微增至100万英镑达1.34亿英镑。Selfridges去年耗资4000万英镑投资门店建设，而2013/14财年更将 投资1亿英镑。如果不是尝到了“店中店”的甜头，百货商们又怎会如此乐于投资呢？
看到这里，恐怕各位都要偷笑了，所谓的”店中店“对国 内的我们来说是多么熟悉！有别于海外百货的买手制，我国百货商从改革开放后就是联营制，形式都是”店中店“，不论是大mall还是传统百货——前者是我把 商业地产盖好以后分割成门店来收租金，后者是我把百货商场盖好以后来收柜台租金+扣点。基本逻辑是一样一样的：①品牌商自主运营；②不承担库存风险；③图 的就是卖个地产资源/赚个地产租金价差。这种联营制的安排，居然歪打正着的跟上了国际潮流，难道说国内的百货/大mall商不需要花大价钱改造门店我们也 可以让消费者”发现惊喜“？
现实是，国内零售商的表现非常之低迷，12年底已经疲态尽显，我在北京看到了三里屯南北区的两极，看到了NOVO望京的短命，美国百货与中国百货有本质差 异：①买手制百货的”店中店“是基于其对品牌和客户的深厚理解和卖不出存货就会增 加成本的觉悟之上的，他们在积极思考的是卖什么、怎么卖——搞定J Crew和Gap的Drexler说：”我们被电商的增长（带来的传统零售业疲软）蒙蔽了双眼，忽略掉了最重要的是产品本身。于是我们看到的是很多折扣， 很多抄袭，很少创意。”只有跳脱这个恶性循环，回到本源，传统零售才有出路。②买手制百货和品牌商的签约买断模式标志着客户反馈在百货商层面和品牌商是互 通的，百货商根据销售额可以判断明年是否继续和该品牌签约。而且历来，发掘新锐设计师等基本上也是由百货商主导的，百货商是设计师成名的不二平台。反观国 内，联营制百货/大mall由于是品牌自主运营，往往没办法做到客户数据的截流，更重要的是他们不care！品牌扣点多少参考行业平均水平，为了多扣点我 就只找那几家销量好的品牌签约，你实在经营不善只要给我租金，我也不会把你赶出去，但是新设计师想要来我这里要一个专柜，那是不可能的N次方！在这样的环 境下，同质化几乎不可避免——大mall里H&M/Zara/uniqlo/gap吸引年轻客流+LVMH/Richemont/Kering /Prada吸引贵宾客流+卡拉OK/电影院/溜冰场/游乐中心吸引有闲客流+Ole/Jusco/BHG/永辉/大食代吸引食品控+Ochirly /GXG/例外/JNBY吸引新富客流，只要此类标配搞起一套，包你温饱，剩下利润空间就得看和小品牌的谈判功底了。综上，我们在思考的是——卖品牌， 抱品牌大腿，产品本身，创意创新什么的，早就被抛到九霄云外了。③另一个联营制百货/大mall做不到的点在于，买手制百货往往对驻店品牌有全局的把控 性，给予每一个品牌较均衡的曝光机会，避免一家独大的现象。加上对商品的买断，品牌可跨界，主题活动营销变得更信手拈来。Neiman Marcus年度的圣诞shopping list甚至可以买到生态养鸡棚和Aston Martin，Harrods的各品牌圣诞主题产品也每每令人期待。在国内，双11实体店也营销了，但是能让所有商家接受的联动营销模式只有”打折“。
其他为业界所诟病的诸如“服务态度差”，“管理层老龄化”，”购物业态配置不顺应时代“，“百货商触网进程太慢”之类的问题，我觉得靠努力是可以解决的， 比如楼下新世界$新世界百货中国(00825)$ 在百货店里养了只小熊猫，不能更萌，体验消费很足够；比如银泰商业的银泰网一直都有稳定客流，现在还推出了移动电商和买手制O2O精品店Zen；比如格局 很差的金地中心因为有了免费wifi，周末的人流激增。但是以上①②③三个问题，我觉得是需要国内的传统百货商从欧美的成功经验中反思的。
需要注意的是，我做联营VS买手制的对比，不是要鼓吹买手制，说联营制的坏话，反之，我倒觉得联营的“店中店”模式既已存在，就应该利用，又何必再倒过头 再走一遍欧美市场的老路？（现在的新症结是很多企业把买手制捧得过高。）不过新的经营者需要跳脱“联营”30多年定向思维的束缚，去想能不能不卖”品牌 “改为卖”产品“？；能不能打通数据，营造可以迎合客户的消费集合并且打造发现新锐的平台？；能不能做到全局把控，和品牌商的合作收放自如，真正让消费者 体验一站式消费的乐趣？
我本来以为想到这里已经很足够了，至少解决了一直困惑我的问题，而且也说服了自己”联营制”是有戏的，！然而随之而来的一场更大的零售风暴让我又一次思绪打结了。
2、下半部—机会
13年以来，A股上市公司中营收没有萎缩个20%就要偷着乐了，年度第一单店销售王的总销售额同比回落，二三线大mall的租金平均下降了 10%-30%。这波业绩下滑伴随着两个重大事件：1）电商+移动电商来袭，淘宝去年双十一150亿今年350亿的销售额和增速让无数传统零售商羡慕嫉妒 恨，电商挤占了传统零售商的蛋糕；2）抑制三公消费，消费卡实名制等政策的出台，送礼的人明显变少了，传统零售商的蛋糕变小了。现在已不单单是业绩增速平 平的问题了，整个局面看上去更像是传统实体零售企业就要被彻底边缘化了。那么面对来势汹汹的电商，线下渠道（联营百货和大Mall）该如何应对？我认为 O2O其实即是机会。
①产品-电商的成功，是因为其是在卖产品而不是在卖品牌。双十一的卖的最多的是内衣，品牌前十很多是淘品牌，说明了消费者真正在意的是实穿性。回过头看国 内的百货/大Mall，能买到保暖内衣的少之又少。在无触网时代，百货店和大mall的热门是因为他有货品资源，现在资源已经没有太大壁垒，资源为王的时 代已经过去了。但是随之而来的是消费选择障碍，面对互联网上成千上万的产品，消费者自己在当买手，已然面临“情报疲劳”，这时传统商业的其他感官优势就体 现出来了。在电商根基最为广泛的日本，根据野村证券三年间调查的1万人问卷，针对“平时从哪里得到商品信息？“这一问题，从09-12年，男性对摄录机和 信息家电（接近我们的3C）和女性对化妆品的商品信息来源，来自实体店/店员的比例分别大幅增长，录得27.3％→38.2％和35.6％→43.0％。 更重要的是30代男性和20代女性近三年来从店面获取信息的比例居然分别录得30.9％→45.5％和40.5％→53.0％的增长，否定了大家此前普遍 认知的年轻人是电商消费主流。
②大数据-国内的大Mall和零售商在客户反馈环节已经输给电商、输给海外买手制百货，但是值得庆幸的是，科技进步了，现在数据收集变得较之前来的更容易了，这是我们的机会，Wifi，LBS，NFC/iBeacon，精准营销技术。
③O2O的闭环是引流-到店-消费-反馈，国内O2O平台很多大app运营商在建在收购，引流在线上完成，利用的是线上的社交属性和私密性，比如马拉拉，比如山寨LINE的微信；
线下O2O的引流很少人提，但在国外则是主流：怎样比电商吸引到更多的人？怎样借助O2O的手段把消费者留在我自己的闭环内？利用各种手段打通引流和到店 消费环节，Istean和Tonchi Dot；美国的Bloomingdale和Meality（Fittiquette技术）；欧洲的Selfridges和“retail theatre”等。怎样不沦为体验店？以传统3C电商山田电器为例，为了增加到店率，他们在手机上搞了个游戏积分app，玩游戏可以凭积分到店消费；同 时在店里摆了积分角子机，真是把线下可以与线上融合之处做到了极致。不过传统百货的O2O之路还是面临将消费留在闭环内的障碍，NFC和iBeacon的 近场支付相对于线下支付，由于有技术不普及和额度的壁垒，并无很深的护城河；而线下消费累计积分/送钱的策略，显然玩不过早已深谙此道的电商，并且长期打 价格战并不是传统商业真正的升级之道，只会加速灭亡。
④传统商业优于现有电商平台之处-退货率可控。不能小看退货率，因为2013财年表现优异的快消电商ASOS的退货率高达30%。”如果你不需要去退货， 那么显然你的消费体验也会大大提升“ASOS的CEO Nick Robertson如是说，”如果退货率下降1%，意味着ASOS现金流再增加英镑1000万。“而整个13财年，ASOS的净利润为3290万英镑
最后说一点，相较传统商业转型的大而缓慢，电商的销售机制是非常灵活的，今天可以零库存，明天可以搞一堆库存；今天可以把身段抬高到奢侈品，明天可以卖家 纺；表面说是卖闪购卖尾货，其实是在做平台。社会各界对互联网精神的认可，也给了电商更多容错试错的机会。不过即使是在这样的环境下，我还是要抱着挑战周 教主的精神说一句——传统商业并不是只有一条”自宫“的路可选，传统商业对”人、货、场“三维的把握，绝不仅仅是如阿里O2O负责人想象的那么简单，也并 不是电商开brick-and-mortar店就能学到精髓的(当然沃顿毕业的Warby Parker智囊团是另类）。
引述英国独立报介绍Selfridges和Harrods的复兴时最后写的那段话：在21世纪仍的百货，其实和BBC热播古装剧《百货天堂》里所描述的19世纪百货店并无太大区别，都是实现梦想的地方。
”For all the mod-cons and modernity – both Selfridges and Harrods offer a huge selection of products online. Selfridges even offers a click-and-collect drive-through service – the 21st-century department store is very much a 19th-century beast. ...Rather than fighting that（modernity）, the strongest performers are embracing it.
传统商业对消费者的号召力，只要能用好O2O的手段，也绝对不比电商弱势。重点还是呼应我上半部分的结论，让消费者得到消费的乐趣，这才是最重要的！ |
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