从一开始，邻里中心便把自己定位为：“服务于社区的商业”，请注意这里的“商业”二字。在商业与公益的把握方面，邻里中心的定位原则对于社区居民来说，似乎正应那句俗话：予是人情，不予是本份。但后来的事实却是，邻里中心在不予的前提下，对社区居民给予了大量的人文关注。

运作主体：一个服务对象，两种不同的心态

“邻里中心”、“业主会所”。这是一个服务区域内的两种不同的商业形态。前者，“邻里中心”从新加坡引进时，便以一种专业化、企业化的姿态游走在开发商与社区居民面前。一开始便告诉居民，这种商业模式是用来赢利的，它是便利的、便民的，但它不是免费或优惠的。这一姿态正好暗合了那句话：给你是人情，不给是本分。

邻里中心在苏州工业园区成功运作之后的2002年年底被注册为商标专利。从此邻里中心便成了一种赢利的无形商品，进而被纳入到企业化、专业化的运作之中。任何想使用“邻里中心”商标的开发企业或社区，都要付费。包括“邻里中心”在内的任何事物都不能挣脱“物以稀为贵”的商业铁律。而此时，众多开发企业不但把这种商业模式当成房产交易的推进剂，甚至奉为社区商业经营的圭臬。而业主会所在建筑前期的论证阶段，相关的配套型物业并没有被放在一个重要的范围内进行科学的定位与考量。与业主会所相反，在邻里中心的开发过程中，那种“功能定位先行，开发建设跟进”的服务原则，却被开发企业贯穿于整个项目的始终。这是业主会所从没有过的待遇，因为这种商业运作模式毕竟花钱买来的东西，同时在“邻里中心”四个字的背后，还有一个策划运作的强大组织，他们比开发商更加专业。但“业主会所”四个字后面又是谁呢？

在开发过程中只要认真遵循邻里中心这种服务原则，那么后期的经营、管理、运行就已经被定下基调了。届时，真正运行起来的邻里中心就变成了一个综合性极强的中心大厦，它与百货、超市、商业街不同，有人将其喻为社区商业的第五业态。从层次服务上，邻里中心可以照顾到从普通大众到蓝领、白领的所有个性化需求。

业主会所，尽管也是一个舶来品，但从其引进时，便注定了它公众资源的身份与地位。不管是大开发企业，还是中、小地产商，谁都可以把这种模式拿来随意地进行修改与诠释。从而使业主会所这一商业模式，在背离自己原来本意的道路上越走越远。在一些行业媒体或记者看来，这似乎是对于业主会所的创造性突破。原本业主会所的经营取向是内向型的，作为社区配套型物业，它的服务对象也同样是社区内的业主，这样才得以体现其在经营上的公益性。但后来经过众多开发企业的实践与突破，业主会所已经从原来的内向型商业模式过渡到公益属性逐渐流失的“外向型”市场形态，也正是这种转型，使得业主会所被迫在居民的抱怨声中，完成经营权的转让。原来的游泳池、保龄球馆、中餐部、影院等休闲健身场所，在刚刚交付使用时，开发企业还在强调业主会所的公益性，并声言，业主会所只对小区居民开放、服务。初衷固然是好的，但由于在开发前期调查与定位的缺失，这些配套型的物业在后期经营上却一度难以维持，结果所有的休闲、娱乐、餐饮、健身场所都被转租出去了。接着，扰民问题来了、安全问题来了，小区物品时常被盗，等等这些问题，让开发企业、会所经营者及小区居民三方都不得安宁。此时的开发企商也会后悔当初的轻率与失算，但木已成舟，为时已晚，自己的房子再卖钱也买不来后悔药。这种失败的例子，在众多类似的案例中，也仅是三千溺水，略取一瓢而已。

上述失败案例，其中的关键有以下几点：首先，业主会所这一社区商业模式，因其一引进便成了地产行业的公众资源，从而在众多诠释与实践中，其原有的本意遭到破坏与流失。最后的结果便是，小区内哪怕有一个澡堂子、一个麻将室，都可以称之为业主会所。其次，业主会所这一社区商业模式，其在策划、管理、运作、推广等层面上缺乏一个专业、有效的运作主体或运作组织，也就是说，缺少一个象“邻里中心”背后那样的一个推广、运作组织，其实，业主会所在引进时，也完全可以像“邻里中心”那样去进行企业化推广，但业主会所的命不好。其三，在开发建设前期市场分析与人群定位环节的缺席，有一些既便在席，也做得不好。

基于上述这些反省，我们也不难得出结论，邻里中心、业主会所，其背后完全是两个不同的运作主体。前者是组织化、专业化、企业化都很到位的策划管理机构，其经营主打是“邻里中心”，一旦经营不好，企业就吃不上饭；后者，业主会所的运作主体是开发企业，但它却像一个后妈养的孩子，在开发前期就没有被放在一个重要的位置上进行必要的考量、分析、定位。因为，此时开发商所考虑的是怎样分析、论证才能让房子更好卖，至于业主会所的后期经营，已经不是他所关心的了。如果你、我都是开发商，如果你、我都处在他们那个位置、那个时候，你我也会同他们一样，对于配套的东西不会给予更多的考虑，因为这是由行业属性所决定的，那就是作为一个企业，它必须要赚钱，要赢利。故尔，在这种行业属性的限定下，开发商无法在公益与商业之间去寻找平衡。

而邻里中心，在配套物业交付使用时则与业主会所完全相反。社区建成之后，恰恰是邻里中心管理运作的开始，更是赢利模式运作的开始，而对一些业主会所的产权拥有者来说，这可能是一场赔钱马拉松的开始。为了业主会所，开发企业没有足够的财力、物力、精力来与业主继续耗下去。转租出去才是最为明智的。相反，对于邻里中心来说，后期经营就是企业正常的运营状态，企业的壮大与发展也在这种婆婆妈妈的经营常态中得以实现。

受众定位：邻里中心kill业主会所

在服务功能与目标受众的定位上，邻里中心有二个服务原则：一是“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”；二是，结合市场调查和功能定位，全面导入“基建服从招商”的理念，对开发企业进行系统培训。“基建服从招商”这一点是关键性的前提，对于邻里中心的硬件基础起着决定性的作用。

很多小区在房屋产品及与其相配套的业主会所在前期的规划阶段，对于配套物业没有进行目标人群的分析与定位，在招商环节上，也都以完成招商任务为上策，致使一些硬件设施最终形同虚设。相反，邻里中心则全面导入“基建服从于招商”、“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”的服务理念，由项目经理对周边商圈情况进行调查分析、区域竞争力盘点，最后再进行邻里中心的功能定位。之后，在12项必备的服务功能（超市、药店、银行、书店、邮政、维修店、餐饮店、文体活动中心、洗衣店、邻里生鲜、美容美发、卫生所）基础之上，根据社区调研结果，在服务功能上对居民进行个性化设置。如果把邻里中心比做一付中药，那么其中的12项必备服务功能则是中药里的主要成份。老中医在面对生同一种病的不同病人时，往往会根据病人当时所表现的症候进行个性化的化、裁、加、减。同样，这12项必备功能之外的其他服务，也是根据社区居民的生活特点、日常习惯而由项目经理进行个性化的加、减、化、裁的。

这里谈到业主会所，让人想起中国商业联合会专业委员会秘书长郭增利对业主会所所发表的看法：“业主会所有时候也是商业地产项目，如果想让业主会所有长久的生命力，也必将涉及到定位、开发、招商、运营四大问题，其生命源于对客流的吸引，商业价值就在于尽可能充分地将这种客流转化为消费力”。郭增利在上面这句话里谈到了社区目标人群的定位，但大部分业主会所所缺失的也正是“功能定位在先、开发建设跟进，”最后再“长效后续管理”这样的经营原则。开发企业所想的是，业主会所对于房子附加值能有多大的提升，至于“长效后续管理”却不在他的考虑范围之内。一旦房子卖出去之后，他便把投资目光转向其他地块。这就是目前大部分业主会所的现状，长此下去，不但开发企业的信用被透支，而且“业主会所”这四个字原有的温馨、便民、公益的内涵也将流失殆尽，最后沦为开发商透支诚信的从犯与帮凶。当然，这一过程也充溢着行业政策的制约与企业在选择上的无奈。在这一点上，开发商比旁观者体会得更深。

经营表现：邻里中心VS业主会所

针对承租商户的话语权，在两种社区商业模式里也有着不同的表现。业主会所经过几年的发展、演变，已经由当初的配套型物业逐渐演变为外向型的便民商业形态。在招商中与招商后的管理上，开发商出于尽快完成租售任务的考虑，而主动放弃话语权，对招商后商户的经营状况、服务状况、业主口碑等也不怎么过问，致使开发企业在业主与投资商户的对峙中，把自己置于商业与公益的两难选择之中。

会所从热点到冰点 业主会所是个美丽"摆设"

A、排场多于实用　人们不愿捧场

开发商建会所的一大动机是带动楼盘销售，所以往往是什么样的东西能提高楼盘身价、能打动人、听上去有震撼力，就上什么，最后与业主的实际需求相去甚远。游泳池就是最常见的一种面子项目，游泳池多好啊，冬暖夏凉的，健身又娱乐，可这玩意的维护费用可真是高得吓人。小区就那么大，会所按道理说也不应该对外营业，会有几个人来游泳？总之，有游泳池的会所大多是难以维系，要么开发商往里贴钱，要么只能以牺牲质量为代价。还有豪华咖啡厅，有的把镭射电影什么的也搞了进去，定价自然很高。谁家还没有个咖啡，到你那里花个几十元喝上一杯，谁家也不会这样过日子。

B、项目定价太高　业主难以消费

便宜没好货，好货不便宜。档次高的会所，价格自然就高。办个年卡就要花上个万儿八千的，一般业主根本承受不起，也自然就对会所敬而远之了。一旦人气不足，会所自然要靠单价补回损失，这样价格就更加高不可攀。不过现在房价这么高，住在中高档小区的普通人还贷压力都不小，让他们掏那么多钱来你这消费，难！

C、不少会所转营当初承诺无影

会所“转行”、“变脸”的情况现在并不少见，别看当时广告上说得好，可到了入住时，先是会所迟迟不投入使用，再后来突然发现，怎么会所变成了个大超市加美容店。其实这种情况早就应该看出个端倪，那么点大的小区，业主就那个消费能力，怎么可能养得起这么高档的会所。

邻里中心则由于众多加盟者所共同构筑的强势品牌效应，把针对商户的话语权牢牢地把握在手里。所以在开发商那里的“招商”，在邻里中心这里就变成了“择商”。也只有在这样的游戏规则下，邻里中心才能更好地贯彻“长效后续管理”的服务原则，最终，打造拥有自己特色的“服务于社区的商业”。

邻里中心不是商品的组织者，而是商户的管理者，对于商户，他们所采用的是分散经营、集中管理。这种运作模式基本上是通过商户管理、营销管理、质量管理、服务管理、物业配套管理等环节管理来加以体现的。几年来经过在本土的成功复制、运作，已经可以向外进行大面积推广了。

邻里中心的介入往往是在拿地之后的产品论证阶段，这时他们根据开发企业为自己提供的平台，凭着多年对购房人群、周边商圈进行调查、分析的经验，在12项必备功能的基础之上，对社区邻里中心功能的个性化，进行科学、客观、合理的定位与规划。在12项基础服务功能之外，还有很多其他的备用功能，而这些功能，完全根据社区人群的不同而进行相应的增减。对于低端人群，邻里中心决不会拿出高端服务功能来硬性地塞给你，更不会产生定位上的失误。邻里中心还有一个理念，那就是“以人为本”，这句看着平常，似乎已经被别人用滥了，但它却是开发、规划、设计、基建、管理的出发点。

在规划上，邻里中心完全扬弃了传统小区中的底商模式，导入了区域性的大社区概念。一般每二万人组团，就有四、五个小区，而邻里中心便被包围在每个小区之内。服务半径为0.5到1.5公里。

邻里中心在服务上致力于多层次与完整性。这里以一个四层楼的“邻里中心”为例，主体建筑4层，总共1．8万平方米。第一层是邮局、超市、银行、书店、中外快餐和各式电器；第二层是各大品牌的专卖；第三层是文体娱乐中心，其中有影院、游乐场、旱冰场、图书阅览室、保龄球等；第四层是医院，内设九个专科。与邻里中心主体紧邻的另一座楼房是菜市场，还有酒店，当然这也是根据个人的消费需求，各取所需的。在邻里中心主体的后面还有大片草地、铺有塑胶跑道的操场；再往前去就是小学和幼儿园了。居家生活七件事儿，柴米油盐酱醋茶，是凡你所想到的，在邻里中心都可以找到。