LV或爱马仕该学谁 |
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根据国际奢侈品公司路易威登和爱马仕2010年年报估算，两家公司的人均营业额分别达到335万欧元和325万欧元。与高科技公司和金融行业不同的是，这些财富的创造和增长是长期稳定的，而不是忽高忽低、极不稳定的。奢侈品牌以其稳固高效的商业模式成为财富的最佳承载者。
中国已经是世界上第二大奢侈品消费市场，而本土却从未诞生真正的奢侈品牌。国内有志于打造奢侈品牌的企业，当从国际奢侈品牌的管理上汲取哪些经验？
强势的国际奢侈品牌的管理形态可以归为两大类：一类是多品牌管理集团，例如路威酩轩集团、PPR古弛集团，等等，另一类是独立的品牌公司，例如香奈尔、爱马仕、百达翡丽等。两种类型的公司都可以管理和运作非常成功的品牌，品牌并非因归属于多品牌集团就会比独立品牌获得更高的成功概率，反之亦然。
能够代表两类管理形态的成功品牌有很多，其中路易威登（Louis Vuitton，简写为LV）和爱马仕是两个类别中当之无愧的代表。我们或可以这两家公司为例来分析和归纳国际奢侈品牌管理的共性和独到之处，为中国的品牌找出更可行的发展模式。
品牌故事
1854年，路易威登公司成立。虽然“路易威登”作为一个品牌迎来巨大成功是在其创始人辞世之后，但路易-威登在世时，这一品牌的发展已经富有传奇色彩。路易-威登曾经设计并推出过一款皮箱，名为“Gris Trianon”。这款皮箱重量很轻，外表以灰色帆布装饰，可以有效保护箱内物品不被偷窃。皮箱推出之后很快受到拿破仑三世的妻子欧仁妮皇后的青睐。1867年，路易?威登在世界博览会上赢得铜质奖章，这使得原本就已经受欢迎的“路易威登”品牌声名鹊起，并且其影响力开始超出法国，成为欧洲知名品牌。欧洲乃至中东的皇室政要都成为路易威登皮箱的拥趸。
1885年，路易-威登在伦敦开设了第一家海外分店。1888年，路易-威登的儿子乔治推出皮箱的新设计，他将箱子的表面设计成棕色和栗色相间的西洋跳棋棋盘风格，同时在皮箱上印有“路易威登品牌验证”的标示。在1889年的巴黎万国博览会上，这一产品设计为路易威登公司赢得了金奖。1892年，老路易去世，乔治正式成为路易威登公司的继承人。1893年，乔治将路易威登品牌打入美国市场。此后，乔治一直致力于提高品牌的国际知名度。1896年，路易威登公司正式推出了具有品牌标示功能的帆布设计，因为这款帆布在风格上应用了大量具有象征含义的符号以及路易威登的标示“LV”，被称为“字母组合帆布”，终成品牌代代相传的经典标志。
爱马仕公司由Thierry HERMES于1837年在巴黎创立，专营马具制造。法国的拿破仑三世和俄国皇帝都成为爱马仕的顾客。Thierry的孙子、公司第三代负责人Emile-Maurice HERM?S 将事业版图朝向更多角化的经营。自19世纪90年代开始，以制作马具的技术为基础，爱马仕制作出了第一款手提袋Sac haut-à-croire。此后，公司又陆续推出手表、服饰、首饰及装饰品等产品。爱马仕所有产品的设计和制造全部由公司内部统筹规划，没有任何代工工厂。20世纪20年代，在积极拓展产品线的同时，爱马仕在纽约开设了第一家海外专卖店。20世纪50年代，Emile-Maurice HERM?S的女婿Robert DUMAS接掌公司后，更陆续推出了香水、领带、西装、鞋饰、瓷器、珠宝、男女服饰、手表等新产品，让爱马仕真正成为横跨全生活方位的品味代表。
爱马仕最著名的是凯莉包和柏金包。凯莉包于1935年推出，原本是挂在马鞍上的附属袋，之后改良成为适合仕女使用的产品。摩纳哥王妃好莱坞女星葛莉丝?凯莉，被美国Life杂志拍摄到一张她以该款包包遮掩住怀孕时微凸腹部的照片，该款包包因而声名大噪，经过王妃的同意，Sac-à-croire遂于1955年正式改名Kelly。凯莉包从鞣皮、选皮、染色、剪裁到缝合，全部以手工完成，需花费3天才能完成一个皮包。在皮包内侧，还会标示制造的工匠代码，以后要送修、保养，就由同一个匠师来服务，并且会帮顾客缝上个人英文名字。这样讲究的制作流程与后续服务，使得它的价格居高不下，且必须事先预订，有时甚至需要等上数年才能买到。
奢侈品牌的共性
从路易威登和爱马仕品牌创立和发展的历史来看，成功的奢侈品公司具有共性。首先，奢侈品公司的第一步都是通过开发和制造经得起时间考验的经典产品开始的。这些产品需要有奢侈品的六个特征：绝对优秀的品质、高昂的价格、稀缺性和独特性、 高级美感和多级情感、悠久的历史传统和传奇的品牌故事、非功能性。六个特征融汇一体，彼此影响，相互促进，使得每个特性都发挥到极致。例如，品牌丰富的历史和传奇故事以及对美感和情感的追求，使顾客拥有更加美好的想象空间和特别的尊贵感受，从而突出了奢侈品非功能性的重要特征，这是普通的功能性产品无法比拟的。
在推出经典产品之后，公司建立了稳固的奢侈品商业模式，并且迅速地国际化。稳固高效的商业模式从营业额上可见一斑。虽然路易威登公司比爱马仕公司的收入要高两倍多，但是两家公司的单位员工所带来的产出比率却相差无几，据估算，两家公司在2010年的人均年营业额分别达到335万欧元和325万欧元，其高效的财富创造达到令人惊叹的水平。国际市场是展现产品卓越品质的绝佳平台，有助于树立品牌的高端的国际化形象。
差异性
两类奢侈品牌的管理模式又有很大的差异性，其中最根本的差异在于两家公司的性质不同。路易威登属于法国上市公司酩悦轩尼诗路易威登，也就是路威酩轩 (LVMH) 公司的一部分。爱马仕公司则属于爱马仕家族所有。公司属性的不同导致了管理风格的巨大差异。两者在奢侈品商业领域代表着上市公司和家族公司的所有管理特征。
从公司风格上来看，路易威登公司更加激进，品牌运营更加强势，其母公司更注重收购式的快速扩张，塑造多品牌的奢侈品帝国形象，获取更高的市场份额。爱马仕公司相对温和，更注重品牌的传承，点滴的精耕细作，以时间和品质铸就品牌价值，追求的是内生性增长。
从管理逻辑上来看，路威酩轩集团以路易威登作为明星品牌，同时收购有潜力的规模较小的奢侈品牌，通过树立标兵效应，力图复制路易威登在全球的成功，给投资人和市场的信号是，集团旗下60多个品牌都有成为路易威登的可能，为集团企业的业绩增长留下了巨大的空间，同时也为潜在的投资者创造了对未来的强烈预期。这与资本市场所需的对未来现金流的预期完全一致。多品牌的集合是资本运作的结果，并不一定是因为奢侈品牌更好管理，这一点需要业界有清醒的认知。
相反的，爱马仕公司的经营理念是一家更纯粹的奢侈品公司，保证事事精益求精，不急功近利，即使凯莉包供不应求也不扩大生产，这一点在上市公司的管理模式下几乎是不可能的。社会化大生产和奢侈品的稀缺性是相矛盾的，如果奢侈品的稀有性和难以获得性丧失了，也就成为了大众消费品，其价格无法通过稀缺性所带来的价值来体现和支撑。
从发展阶段来看，爱马仕公司的发展模式是奢侈品行业发展的基础，路易威登公司在竞争中被淘汰以至被酩悦轩尼诗公司收购，家族成员不再拥有公司，而成为公司的雇员，但是品牌通过资本运作在新主人手里获得新生。资本运作模式的前提是市场上有足够多的奢侈品独立品牌，同时有些出现经营困难。这样，奢侈品牌才有可能进行重组、盘活和上市。
对中国品牌的启示
中国在改革开放30多年的时间里，由于历史和现实的原因，奢侈品自身的六个特征失去了存在基础，所以至今尚未诞生本土的奢侈品牌。
具体而言，从经济层面来讲，一夜暴富在房地产开发和金融投机两个领域频现，大部分资金和人才都流向有超高短期回报的两个投机产业，使得制造业和创新产业缺乏资金和人才。从社会层面来讲，社会氛围异常浮躁，价值创造者辛苦投入获得的相应回报比游手好闲者还低，“费力不讨好”的日用工业产品的精细制造鲜有人尝试，粗制滥造反而赚钱更快。从文化层面来讲，文革对中国传统文化价值观的摧毁，使得文化产业现代化缺失，文化精品的意识还处于较为原始的状态。从法律层面来讲，知识产权得不到有效的尊重，仿冒者致富要大大快于创新者，根据博弈论理论，市场上不可能再有创新者，都是模仿者。
新一轮的宏观调控、企业转型和文化制度改革给中国的奢侈品行业发展创造了千载难逢的时机，中国高速发展的奢侈品消费市场提供了地利，中国的消费者呼唤能够代表中国时代风貌和世界水平的奢侈品牌出现。中国品牌应该顺应天时、地利、人和，借鉴路易威登和爱马仕等国际奢侈品牌的成功经验，不断发展壮大产品的工艺水平和内在价值，创造真正的本土奢侈品牌。
对于奢侈品行业的新进入者，虽然“悠久的历史传统和传奇的品牌故事”这一特性无法复制，但如果能秉承工匠主义精神，在另外几个特性上下足功夫，同样可能获得成功。例如美国品牌Coach，虽然只有60多年的历史，但却很好地秉承了工匠主义精神，凭借耐久的质量和精湛的制作工艺，其皮具和手袋逐渐在美国女性消费者中建立起声望，并最终跻身世界奢侈品品牌之列，成为美国本土奢侈品牌的典范。近几年，国内已开始有企业严格运用奢侈品牌的管理理念创建本土的奢侈品牌，例如昭仪翠屋就立足中国传统价值观和传统工艺，把失传已久的掐丝镶嵌工艺恢复并挖掘出来，同时融入现代化的创新，开发出一系列深受市场欢迎的珠宝产品，坚实地向打造国际奢侈品牌的目标迈进。
目前，中国企业采用路威酩轩集团的发展模式的可行性不高，这种模式发展的前提是需要有大量的本土奢侈品牌的不断涌现，通过市场的竞争促进企业的成长和壮大，其中优秀的企业会成为强势品牌，引领行业向前发展。同时，经营不善的企业会被收购或并购，成为奢侈品集团成员之一。当然，由于所处的历史时期不同，中国品牌所处的经济环境和市场状态与路易威登和爱马仕诞生的环境和时代也非常不同，中国品牌成功的路径更加丰富和快速，例如在品牌创立之后，通过进行资本运作以谋求更快速的成长。但是奢侈品牌发展的前提还是要创造出真正深受消费者喜爱的精品。
来源：21世纪网 |
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