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购物中心经营周期的调整策略
http://www.inpuu.com  2015-5-23 21:30:01 发布人:赢铺网
第一阶段:培育期的商业管理

经验表明,一个新的购物中心从开业到冷场,大约只有一周时间。购物中心开业一周以后,基本上都会面临着一个甚至长达1至2年的相对冷场的艰难时期。稳 场,就是使购物中心平稳发展,不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象;不至于出现客流锐减、管理不善、品牌被毁的局面。所以,稳场是商业管理在开业 以后的最主要工作,也是最艰苦的工作。

培育期的工作方针:以消费者导入为核心,以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准, 以提高顾客消费概率为目标,尽可能缩短培育期的时间。

培育期的主要工作是“吸客”,即吸引“陌生”客流;成长期是“稳客”,即稳住“回头”客流;成熟期是“留客”,即培养固定的“忠实”客流。

一般情况下,一个可出租面积在10万平方米以上的购物中心或者数10万平方米的大型城市综合体,平时每天的客流要达到3-4万人左右,周末要达到 7-8万人左右,才可能支撑租户的经营期待。所以,客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务,就是尽可能扩大客流量。这个时期的工作 重心,就是要想方设法提高区域内的消费概率。

【案例】

天河城在招租期以及开业前的招商阶段,由于是新开的购物中心,加之华南地区当时没有购物中心这种业态,天河城集团当时的经营策略就是尽快将天河城“填 满”,包括与JUSCO合作组建广东吉之岛天河城公司在天河城负一层开JUSCO店,以及与南方大厦合作组建天贸南大百货公司为主力店。一般来讲,在这个 阶段,购物中心的市场力量相对比较弱,对品牌商户的吸引能力和谈判力量也比较弱,会形成租户组合与规划差距较大的局面。回顾天河城的情况,非品牌租户多, 麻雀铺较多,创业户也不少,解决了出租率和部分照顾了租金水平,却给以后的租户调整了难度。现在来看,购物中心在招租期以及开业前的招商阶段处理好出租 率、租金水平和租户组合的关系,是很难又很慎重的事。在当时的天河城集团,开发经营的是中国最早的购物中心,以“填满”为主,不失为一种成功的策略。但在 现在购物中心在中国遍地开花的时代,“填满”依然是经营购物中心的基本要求,但对于租户组合的质量要求可能更重要。

第二阶段:成长期的商业管理

租户调整的基本原则: 这个时期的租户调整,就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程,租户的调整也会贯穿始终。

租户调整,是基于这些原因:一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略,采取新的竞争措施,引进更有竞争优势的品牌;同时,新的购物中 心可能出现,竞争是一个动态的过程,谁能把握主动,就能立于不败之地;二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加,需求的多元化矛盾就会更加突出,如不 及时调整品种与品牌,就不能满足不断变化的消费需求;三、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验,证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支 持其继续经营;有的租户虽有实力,但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小,对主流客群的吸纳力很弱;有的租户不服从统一管理,有经常违规现象等等。而这 些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。

主动调整应遵循如下三个基本原则

(1)客流贡献优于租金贡献原则:租金因素不能作为一个唯一的参考因素,更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌,不仅会影响到自身的持久经营,而且 还会影响到其他租户的经营,影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高,但客流量却比较大的商户,它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的 贡献要大;

(2)顾客需要优于品牌需要原则:购物中心里有的租户是知名品牌,但它跟购物中心的目标客群并不相符,这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌,而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间,顾客需要优于品牌需要;

(3)经营需要优于管理需要原则:只有不断的坚持调整,购物中心的品质才可能得到不断的提升,也才能满足消费者不断变化的消费需求,才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要。

【案例】

在天河城的上升期,租赁转向卖方市场,商铺的租金水平持续提升,天河城集团内部对于租户组合的策略有不同的看法。一种观点认为能保持很高的出租率和较 高的租金水平,租户组合就是合理的,可以称之为“租金派”;一种观点认为现在天河城的租户品牌档次不高,要大力引进品牌租户,为此清除一部分老租户和牺牲 一些租金都应该,可以称之为“品牌派”。租金派有另外有一个很重要的观点,认为在一个出租率相当高购物中心,面对众多的想进场潜在租户和想继续经营的原租 户,如果要实行公开竞争方式招租的话,一定是非品牌租户愿意出较高的租金。按照这个观点,引进品牌租户的数量与租金水平的高低是反向的。关于这个观点,品 牌派也没表示反对。这期间,天河城集团没有对品牌结构进行主动调整,是由当时买方市场向卖方市场转变的历史局限决定的,是购物中心开拓者选取的稳健经营的 必然策略,保证了天河城的成功经营。回头总结,只要出现买方市场向卖方市场转变的契机,就应该加大租户品牌结构调整的力度。

第三阶段:成熟期的商业管理

成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期,也即商业物业的增值期。 经历了稳场期的磨合和成长期的打造,其基本客源已经比较稳定,大多数商户经营进入了良性状态,它们的租金缴纳能力稳步提高,购物中心在区域内乃至所在城市 和业界已经具有一定知名度和品牌,商业物业项目进入良性发展阶段。 但是,这个时期距离投资方(物业持有人)的投资回报预期还很远,根据投资方的租金预期,必须适时提高租金水平,而商户要缴纳更多的租金,就必须需要更多的 客源,需要更多的客源,就需要购物中心吸纳更广泛范围的顾客,要吸纳更大范围的顾客,就必须提升其自身的品牌影响力。

该时期商业管理的工作方针是:以提高购物中心的品牌为核心,以提高消费者的忠诚度为标准 ,以物业的增值为目标,围绕培养顾客忠诚度,做好顾客的增值服务,进一步提高购物中心的品质,完成租金调整任务。

成熟期的关注重点:

(1)以提升物业品牌为工作主线,做好品牌维护和管理工作,促进购物中心的品牌扩张和社会影响,树立中心的良好公共形象,包括开展有社会影响的大型活动和多主题、多形式的整体营销活动;

(2)以培养顾客忠诚度为核心,追求客流最大化。强调一站式超值服务,会员式服务;

(3)以提租为主要目的,采取灵活多样的记租、收租方式。通过经营分析得到的客观数据,严格执行末位淘汰和违纪淘汰制度,实现租金不断递增的经营目标;

(4)进一步提升物业品质,规范各项流程,强调精细化和人性化管理。
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