购物中心经营周期的调整策略 |
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第一阶段：培育期的商业管理
经验表明，一个新的购物中心从开业到冷场，大约只有一周时间。购物中心开业一周以后，基本上都会面临着一个甚至长达1至2年的相对冷场的艰难时期。稳 场，就是使购物中心平稳发展，不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象；不至于出现客流锐减、管理不善、品牌被毁的局面。所以，稳场是商业管理在开业 以后的最主要工作，也是最艰苦的工作。
培育期的工作方针：以消费者导入为核心，以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准， 以提高顾客消费概率为目标，尽可能缩短培育期的时间。
培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流；成长期是“稳客”，即稳住“回头”客流；成熟期是“留客”，即培养固定的“忠实”客流。
一般情况下，一个可出租面积在10万平方米以上的购物中心或者数10万平方米的大型城市综合体，平时每天的客流要达到3-4万人左右，周末要达到 7-8万人左右，才可能支撑租户的经营期待。所以，客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务，就是尽可能扩大客流量。这个时期的工作 重心，就是要想方设法提高区域内的消费概率。
【案例】
天河城在招租期以及开业前的招商阶段，由于是新开的购物中心，加之华南地区当时没有购物中心这种业态，天河城集团当时的经营策略就是尽快将天河城“填 满”，包括与JUSCO合作组建广东吉之岛天河城公司在天河城负一层开JUSCO店，以及与南方大厦合作组建天贸南大百货公司为主力店。一般来讲，在这个 阶段，购物中心的市场力量相对比较弱，对品牌商户的吸引能力和谈判力量也比较弱，会形成租户组合与规划差距较大的局面。回顾天河城的情况，非品牌租户多， 麻雀铺较多，创业户也不少，解决了出租率和部分照顾了租金水平，却给以后的租户调整了难度。现在来看，购物中心在招租期以及开业前的招商阶段处理好出租 率、租金水平和租户组合的关系，是很难又很慎重的事。在当时的天河城集团，开发经营的是中国最早的购物中心，以“填满”为主，不失为一种成功的策略。但在 现在购物中心在中国遍地开花的时代，“填满”依然是经营购物中心的基本要求，但对于租户组合的质量要求可能更重要。
第二阶段：成长期的商业管理
租户调整的基本原则： 这个时期的租户调整，就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程，租户的调整也会贯穿始终。
租户调整，是基于这些原因：一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略，采取新的竞争措施，引进更有竞争优势的品牌；同时，新的购物中 心可能出现，竞争是一个动态的过程，谁能把握主动，就能立于不败之地；二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加，需求的多元化矛盾就会更加突出，如不 及时调整品种与品牌，就不能满足不断变化的消费需求；三、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验，证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支 持其继续经营；有的租户虽有实力，但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小，对主流客群的吸纳力很弱；有的租户不服从统一管理，有经常违规现象等等。而这 些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。
主动调整应遵循如下三个基本原则
（1）客流贡献优于租金贡献原则：租金因素不能作为一个唯一的参考因素，更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌，不仅会影响到自身的持久经营，而且 还会影响到其他租户的经营，影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高，但客流量却比较大的商户，它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的 贡献要大；
（2）顾客需要优于品牌需要原则：购物中心里有的租户是知名品牌，但它跟购物中心的目标客群并不相符，这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌，而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间，顾客需要优于品牌需要；
（3）经营需要优于管理需要原则：只有不断的坚持调整，购物中心的品质才可能得到不断的提升，也才能满足消费者不断变化的消费需求，才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要。
【案例】
在天河城的上升期，租赁转向卖方市场，商铺的租金水平持续提升，天河城集团内部对于租户组合的策略有不同的看法。一种观点认为能保持很高的出租率和较 高的租金水平，租户组合就是合理的，可以称之为“租金派”；一种观点认为现在天河城的租户品牌档次不高，要大力引进品牌租户，为此清除一部分老租户和牺牲 一些租金都应该，可以称之为“品牌派”。租金派有另外有一个很重要的观点，认为在一个出租率相当高购物中心，面对众多的想进场潜在租户和想继续经营的原租 户，如果要实行公开竞争方式招租的话，一定是非品牌租户愿意出较高的租金。按照这个观点，引进品牌租户的数量与租金水平的高低是反向的。关于这个观点，品 牌派也没表示反对。这期间，天河城集团没有对品牌结构进行主动调整，是由当时买方市场向卖方市场转变的历史局限决定的，是购物中心开拓者选取的稳健经营的 必然策略，保证了天河城的成功经营。回头总结，只要出现买方市场向卖方市场转变的契机，就应该加大租户品牌结构调整的力度。
第三阶段：成熟期的商业管理
成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期，也即商业物业的增值期。 经历了稳场期的磨合和成长期的打造，其基本客源已经比较稳定，大多数商户经营进入了良性状态，它们的租金缴纳能力稳步提高，购物中心在区域内乃至所在城市 和业界已经具有一定知名度和品牌，商业物业项目进入良性发展阶段。 但是，这个时期距离投资方（物业持有人）的投资回报预期还很远，根据投资方的租金预期，必须适时提高租金水平，而商户要缴纳更多的租金，就必须需要更多的 客源，需要更多的客源，就需要购物中心吸纳更广泛范围的顾客，要吸纳更大范围的顾客，就必须提升其自身的品牌影响力。
该时期商业管理的工作方针是：以提高购物中心的品牌为核心，以提高消费者的忠诚度为标准 ，以物业的增值为目标，围绕培养顾客忠诚度，做好顾客的增值服务，进一步提高购物中心的品质，完成租金调整任务。
成熟期的关注重点：
（1）以提升物业品牌为工作主线，做好品牌维护和管理工作，促进购物中心的品牌扩张和社会影响，树立中心的良好公共形象，包括开展有社会影响的大型活动和多主题、多形式的整体营销活动；
（2）以培养顾客忠诚度为核心，追求客流最大化。强调一站式超值服务，会员式服务；
（3）以提租为主要目的，采取灵活多样的记租、收租方式。通过经营分析得到的客观数据，严格执行末位淘汰和违纪淘汰制度，实现租金不断递增的经营目标；
（4）进一步提升物业品质，规范各项流程，强调精细化和人性化管理。 |
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