面对风云变幻的市场，如今零售企业对品牌的吸纳吞吐比任何一个时期都要强烈。继迅销集团将旗下GU等四品牌引入中国市场后，GAP也于近日宣布 将在3月1日开设旗下另一品牌Old Navy的实体门店。事实上，无论是商场、超市、服装品牌还是专业店都已行动起来，进行多品牌的战略布局。不过，多 品牌战略是把双刃剑，一方面是自主品牌拉大产品线，抢夺市场的利器；另一方面又在不断以“自残”的方式切割着自主品牌现有的资源积累。
现象 多管齐下抢市场
零售企业为了抢占更多市场份额、覆盖各类消费人群，萌生了做多品牌的念头。
对于多品牌，一方面可以理解为超市、百货、奥特莱斯等多业态集合式的发展。中购联产业资讯中心主任郭增利表示，多数以零售出身的大企业都已有了规模 优 势，通过多业态进行资源上下游通吃，规避单一业态带来的系统风险。“百联集团在发展百货、超市和奥特莱斯三个业态时，会依据市场变化强化不同的业态。”
另一方面，多品牌战略还可通过兼并、并购形成，以此丰富产品线。多数知名奢侈品牌其实归属LVMH集团、历峰集团和开云集团所有。
此外，还有多副牌概念，比如在运动、休闲服装之后，快时尚站在了市场浪头上，而且推出多品牌抢占更加细分的市场。在Monki进驻内地市场并推出 COS 品牌专营店之后，H&M又推出&Other Stories，其价格将高于H&M，但低于COS。优衣库母公司日本迅销集团也将 GU、PLST等品牌引入中国。贝恩管理咨询公司发布的2013年中国购物者报告显示，消费者更倾向尝试多个品牌，未来企业只有建立强大的品牌集群，才能 更多地提高消费者对于品牌的购买几率。
原因 避风险抢市场
“每一个细分领域都可以产生行业的龙头，相对有实力的零售企业为突破现有发展瓶颈，会利用发展子品牌以拓展其他市场。”零售连锁顾问、守正咨询公司总经理余杰奇认为，多品牌运作是企业“做生意”的需要，通过细分在竞争激烈的市场中多分一杯羹。
实际上，不少国外品牌在进军中国初期就以不同品牌细分不同客群，扩大市场影响力和份额。在北京市商业经济学会秘书长赖阳看来，如果以单一品牌做全客层，很容易造成品牌形象的混淆，这也加速企业以不同的品牌名称、产品线、定位等凸显品牌形象。
华润万家CEO洪杰认为，现代超市在中国发展的20年间，消费者发生了翻天覆地的变化，其中最明显的就是追求个性、需求逐渐多元化。面对这样的变化，华润万家近几年一直在业态多元化上下工夫。
首都经贸大学教授陈立平则表示，多品牌运作也是企业进入新市场时归避风险的一种方式。“当一种新型店铺进入市场时，企业对前景把握不大。如果使用原 有品 牌，经营发生失误时会对母品牌的价值产生损害，因此会采用新的子品牌。” 曾因外资品牌的进入而一度被冲刷至不到2%利润空间的郁美净方面认为，在市场消 费需求越来越丰富和分层的时候，单一的产品就意味着灭亡。此后，郁美净在保持传统的儿童产品优势外快速调整，开发出成人护肤和美容产品，并开发了深海之珠 凝露“雪之美”生物美白保湿等生物美容护肤系列产品。
朝阳大悦城总经理周鹏表示，多品牌实际是商场进行对于消费者从碎片化到主要化关注的转变。多品牌背后往往是产品线的差异化，隐藏着企业盈利模式的转变。周鹏认为，目前的经济环境加速企业以多品牌的形式对成本结构、经营模式做出调整。
风险 管控不清或致败笔
多品牌战略打破了原有的管理模式和体系，对商品组合、价格、战略布局、品牌推广、供应链、环境设计、服务等要求各异，考验企业的运营实力。
陈立平表示，以超市为例，许多企业开拓了高端超市品牌，但只是一味地引进进口包装食品，在生鲜和服务上却无法与高端的定位相匹配。余杰奇认为，多品 牌运 作要防止左右手互搏的现象。很多情况下，同一企业的两个品牌事业部在渠道和供应商上并无二致，定位区隔不明显使消费者产生疑惑的情况就会发生。
一位业内人士告诉北京商报记者，盈利能力突出，但偿债能力略显不足、资金紧俏是多品牌经营面临的主要问题。同时，人才、观念和管理能否同步实现“跨 界” 也是企业需要慎重考虑的。“多业态经营只是一种发展方式，它在丰富企业的经营模式、提升企业竞争力的同时，也存在着一定风险。”
传统 鞋服行业在多品牌经营方面是个老手。有“鞋类巨无霸”之称的百丽旗下拥有Belle、Teenmix、Staccato、Senda、Basto、 Hush Puppies、BCBG、Merrell等17个自有和代理女鞋品牌，同时代理经销Nike、Adidas、PUMA、Converse及 Mizuno等运动品牌，占据中国女鞋市场1/4左右的份额。在业内人士看来，鞋服市场目前的集中度很低，而且更新换代很快，不会产生垄断现象。不过也有 观点认为，多品牌的出现将分散消费力，甚至形成“同门相残”的局面，同属于绫致服装旗下的ONLY和VERO MODA经常在各大商场毗邻而居，而两者之 间的风格和消费群体也并无明显差异。周鹏认为，多品牌不是单纯的创立副牌，更要关注消费者的品牌归属感。
策略 因地制宜让资源最大化
尽管采取多品牌战略存在诸多挑战，但没有企业会因有风险而停止多品牌战略布局。多样的市场环境也需要企业利用多战略、多品牌发挥资源优势。华润五彩 城总 经理祝林表示，目前的市场环境更需要多品牌战略，多品牌对品牌维护和项目发展都有帮助，如果只有单一品牌很容易造成定位混淆。
据了解， 华润商业地产发展多品牌的初衷一方面是公司战略布局，另一方面是由于进入不同的城市和同一城市不同区位时，多品牌的形象和定位会更清晰、明确，相互进行补 充覆盖全客群。华润旗下的万象城主要坐落在一线城市的中心区域，五彩城主要在一线城市的副中心和二三线城市的城市中心，欢乐颂和邻里中心多集中在偏远地 区。
据祝林介绍，华润集团总部对不同产品线设立了不同的品牌管理小组，总部会对五彩城、万象城、欢乐颂、邻里中心等品牌进行统一的 管控随后分派到各个大区设立的事业部进行执行。“华润方面一般采取上市公司、大区和城市公司的三级管控模式，总部统一制订产品标准、成本、单方造价、大型 店铺的招商方案等。”
郭增利表示，与鞋服不同，类似华润的多品牌战略服务的受众人群和区域各不相同，让企业更多的资源通过不同的战略执 行得更加全面，但需要企业充分考虑服务人群真正的需求，做到因地制宜。“零售企业开展多品牌运作，需要对目标群体的需求做出准确分析，同时支持的商品线也 应该是长期和稳定的。”陈立平说。